Le changement est une préoccupation centrale dans le management des entreprises et des organisations en général. Tantôt il fait peur, tantôt il est ardemment attendu…
Mettre en œuvre le changement demeure toujours complexe, et ce, malgré une abondante littérature, documentée, avec des études de cas et des résultats tangibles. La réussite semble aléatoire sur une route parsemée d’embûches.
Le changement est en effet de premier abord, difficile car il implique de modifier l’existant, connu et maîtrisé, pour aller vers un inconnu, plus ou moins bien défini. Et l’inconnu fait peur. Pour accepter un changement, nous avons besoin d’être rassurés, de comprendre clairement les objectifs, de visualiser les défis qui vont se présenter, d’appréhender l’impact que cela va avoir sur notre quotidien et notre avenir…
Par exemple, les technologies apportent des solutions pour automatiser certaines tâches répétitives et permettent la circulation de l’information, mais elles imposent aussi des changements de plus en plus rapides (processus, fonctionnalités, prises en main…) et impliquent de se former, donc de se remettre en question.
Comme le précise John Kotter, un « gourou » américain de la gestion du changement, 70% des efforts de gestion du changement vont échouer et cela, principalement par manque de préparation ou par manque de compréhension des bonnes pratiques ou le plus souvent par une combinaison des deux.
Cependant, au cœur de chaque exercice réussi de gestion du changement, il y a une maxime qui demeure résolument vraie : la gestion du changement repose toujours sur les individus. La clé de la compréhension de ce qu’est une bonne gestion du changement est de prendre en compte l’implication émotionnelle du changement, à la fois sur les personnes et sur l’entreprise.
Mieux appréhender la gestion du changement est important car, en moyenne, 76% des salariés s’interrogent sur la nécessité des changements et 60% d’entre-eux trouvent qu’il y a trop de changement dans les entreprises (Source : Essec).
Et, toujours en moyenne, 53% des personnes concernées optent pour une posture d’adhésion molle, 24% résistent par principe, 12% sont en situation de rejet et seulement 11% développent une adhésion forte (Source : Ifop).
Avant même de commencer à planifier un changement, nous devons considérer quelques-unes des raisons fondamentales pour lesquelles les collaborateurs de l’entreprise seraient résistants au changement, si nous voulons réussir.
En portant l’accent sur l’aspect humain, nous pouvons commencer à comprendre à quelle(s) résistance(s) nous devrons réellement affronter. Face au changement, probablement pour nous rassurer, nous avons encore trop tendance naturellement à maximiser les gains et à minimiser les freins.
Pour commencer, nous devons nous rappeler que l’entreprise est composée, avant tout, d’êtres humains, ce qui semble évident (au point même de paraître un brin condescendant). Mais dans la réalité, en particulier dans les grandes organisations, la « main-d’œuvre » peut être considérée comme une variable, et les noms, les personnalités sont remplacées par des chiffres et des statistiques.
La sociologie nous renseigne sur les points importants qu’il faut considérer : ils sont communément synthétisés par la pyramide de Maslow. En effet, Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le chaque individu passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait. Cette vision « hiérarchique » des besoins est aujourd’hui contestée (pour sa logique de niveaux) mais les besoins, eux, demeurent fondamentaux.
Les besoins humains selon Maslow :
- Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, reproduction…).
- Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle.
- Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association…). L’individu se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe ontologique.
- Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
- Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques.
La résistance au changement trouve donc ses racines dans chacun de ces besoins et il convient de les adresser tous.
Parmi les multiples approches pour gérer le changement, on peut en distinguer deux qui font autorité et qui ont servi de base à de nombreuses autres.
L’approche de Kurt Lewin (1890-1947)
Psychologue américain, Kurt Lewin a développé un modèle de changement impliquant trois étapes : le dégel, le changement et la re-congélation. Le modèle représente un modèle très simple et pratique pour comprendre le processus de changement. Pour Lewin, le processus de changement implique la création de la perception que le changement est nécessaire, puis un déplacement vers le nouvel état souhaité de comportement et enfin, une solidification de ce nouveau comportement, ainsi identifié comme la norme. Le modèle est encore largement utilisé et sert de base pour de nombreux modèles de changement modernes.
La phase de déblocage ou de dégel
Comme pour un plat surgelé que vous souhaitez cuire, il y a une phase de décongélation. La même chose peut être dite du changement. Avant qu’un changement puisse être mis en œuvre, il faut passer par l’étape initiale de dégel. Parce que beaucoup de gens vont naturellement résister au changement, l’objectif pendant la phase dégel est de créer une prise de conscience de la façon dont le statu quo, et le niveau actuel de l’acceptabilité, entravent l’organisation d’une certaine façon. Les anciens comportements, les modes de pensée, les processus, les individus et les structures organisationnelles doivent tous être soigneusement examinés pour démontrer pourquoi le changement est nécessaire pour l’organisation (par exemple, pour créer ou maintenir un avantage concurrentiel sur le marché). La communication est particulièrement importante lors de la phase dégel afin que les collaborateurs puissent comprendre la logique de ce changement imminent et comment il va bénéficier à chacun. L’idée est que plus nous en savons sur le changement et plus nous penserons qu’il est nécessaire et urgent, plus nous serons motivés pour l’accepter.
La phase de changement
Maintenant que les collaborateurs sont « débloqués », ils peuvent commencer à se déplacer. Lewin a reconnu que le changement est un processus où l’organisation doit se déplacer vers un nouvel état d’être. Cette étape de modification, également dénommé « transition » ou « mobilité », prend forme quand le changement devient réel. C’est aussi, par conséquent, le temps où chacun se retrouve en prise avec la nouvelle réalité. C’est un moment marqué par l’incertitude et la peur, ce qui en fait l’étape la plus difficile à surmonter. Au cours de cette étape, les collaborateurs commencent à apprendre les nouveaux comportements, les processus et les nouvelles façons de penser. Plus ils sont préparés pour cette étape, plus elle est facile à réussir. Pour cette raison, l’éducation, la communication, le soutien et le temps sont essentiels pour les employés se familiarisent avec le changement. Encore une fois, le changement est un processus qui doit être soigneusement planifié et exécuté. Tout au long de ce processus, il convient de rappeler régulièrement les raisons du changement et comment il sera bénéfique à chacun une fois pleinement mis en œuvre.
La phase de re-congélation
Lewin a appelé la phase finale de son modèle de changement « re-congélation », et beaucoup se réfèrent à ce terme pour symboliser l’acte de renforcer, stabiliser et solidifier le nouvel état après le changement. Les modifications apportées à l’organisation des processus, des objectifs, de la structure, des offres ou des personnes sont acceptées et recongelées dans une nouvelle norme ou « statu quo ». Lewin précise que l’étape de regel est particulièrement importante pour s’assurer que les collaborateurs ne reviennent pas à leurs anciennes façons de penser ou de faire. Des efforts doivent être faits pour garantir que le changement n’est pas perdu ; il doit être cimenté dans la culture de l’organisation et maintenu comme moyen « acceptable » de penser ou de faire. Des récompenses et autres formes de reconnaissance pour les efforts individuels sont souvent utilisées pour renforcer ce nouvel état, car un comportement positif renforcé sera probablement répété.
Certains prétendent que l’étape de regel est aujourd’hui dépassée dans la mesure où nous entrons dans une ère de changement permanent. Ils trouvent qu’il est inutile de passer du temps à recongeler un nouvel état quand il est probable qu’il devra être réévalué et éventuellement modifié à nouveau dans un avenir proche. Cependant, il est crucial de retenir que sans l’étape de regel, il y a de fortes chances que le naturel revienne au galop. Si cette étape est sous-estimée, on observe que les collaborateurs font « un pas en avant et deux pas en arrière », dans l’attente de nouveaux changements plus ou moins proches.
L’approche de John Kotter (1948-…)
Professeur à Harvard, John Kotter propose un processus de gestion du changement en 8 étapes qui se chevauchent, basé sur 30 ans de travaux, et qui vise à offrir une approche holistique de la gestion du changement.
Les trois premiers sont tous sur la création d’un climat propice au changement : créer un sentiment d’urgence, créer une coalition, développer une vision et une stratégie. Les trois suivants sur l’engagement et la mise en œuvre : communiquer la vision, impliquer dans l’action, obtenir des gains rapides, et enfin, les deux derniers sur le soutien durable du changement : s’appuyer sur les gains pour conduire le changement et l’inclure dans la culture de l’entreprise.
Il a été noté que la réussite du changement se produit lorsqu’il existe un engagement, un sentiment d’urgence, un engagement des parties prenantes, la transparence, une vision claire, une communication claire, un leadership fort, et un plan d’action bien exécuté.
L’engagement est plus facile à obtenir si les collaborateurs participent à la construction de la stratégie du changement, s’ils sont parties prenantes au plus tôt dans le processus.
Ce qui peut se traduire par 6 étapes simples :
- Mettez en place un projet participatif sur le changement ;
- Ecoutez tout le monde ;
- Expliquer la vision, les motivations, le but et les gains du changement ;
- Laissez à chacun sa place dans le projet de changement ;
- Impliquez tous les collaborateurs et informez régulièrement des avancées du changement ;
- Valorisez les gains du changement et la formation qui accompagne les collaborateurs dans le changement.
Pour conclure, retenons que sous un certain angle, l’humain adore le changement. Les collaborateurs ne s’opposent pas au changement, ils s’opposent à ce qu’on les change. Ils s’opposent à ce qu’on leur dise « comment faire » alors qu’ils adorent imaginer par eux-mêmes comment faire et qu’ils prennent plaisir et fierté à réaliser ce qu’ils ont imaginé.
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