Imaginez une économie qui se met au service de l’humain, de la nature. Imaginez une économie qui s’appuie sur des ressources immatérielles potentiellement infinies et non plus sur des ressources matérielles en quantité limitée.
Source : Note EFC Atemis Erasmus + décembre 2014
1 Les limites du modèle économique dominant
Cela ne fait plus débat, pour les acteurs socio économiques européens, le modèle économique actuel ne répond pas aux enjeux du développement durable :
• Un certain nombre d’alertes lancées au niveau environnemental par la communauté scientifique sur la
finitude des ressources naturelles, interroge ce modèle
• Il se montre aussi incapable de répondre à une série d’enjeux sociaux / sociétaux : se loger, respirer un air de qualité, proposer une alimentation saine et équilibrée pour tous, avoir un accès égalitaire à des ressources éducatives, culturelles…
• L’augmentation régulière des coûts de santé liés aux difficiles conditions de réalisation du travail voit leur cause dans les tensions économiques que connaissent les entreprises.
Dans ce contexte, on voit émerger des nouveaux modèles tels que l’économie circulaire, l’économie collaborative, le modèle locatif, l’économie de la fonctionnalité et de la coopération qui tentent d’apporter des réponses aux limites du modèle actuel. Parmi ceux ci nous proposons de traiter de l’EFC et mieux saisir la façon dont il prend en compte de façon intégrée les enjeux du développement durable.
Imaginez une économie qui se met au service de l’humain, de la nature.
Le modèle économique dominant ne répond pas aux enjeux du développement durable.
La logique industrielle est basée sur la vente de volumes. Le modèle économique dominant est issu du modèle industriel fondé sur une logique de vente de biens et de services standardisés, associée
à une recherche de production en volume : il incite donc les acteurs économiques à utiliser plus de matières, plus d’énergie, pour produire plus de valeur. Cette logique consistant à indexer le volume des biens et des services vendus et le chiffre d’affaires, imprègne fortement nos modes de pensée, nos organisations, et s’avère incompatible avec les enjeux du développement durable. Cette dynamique est à l’oeuvre aussi bien dans les entreprises manufacturières que dans celles de services.
Un modèle micro-économique dominant basé sur une indexation volume/chiffres d’affaires.
Le modèle de performance fordien et financiarisé est à l’oeuvre. Depuis le début des années 80, les marchés de biens d’équipement des ménages sont devenus saturés, se transformant en marchés de multi-équipements et de renouvellement. Les marchés sont instables et de faible croissance provoquant une intensification de la concurrence et la nécessité pour les entreprises de fabriquer des produits variés et de favoriser l’obsolescence des biens et des services. Cette dynamique conduit à engager de très lourds investissements afin de faire évoluer leurs chaînes de production vers plus de flexibilité technologique.
Avec la saturation des marchés, la réalisation d’effets d’échelle est très affaiblie, voire négative et les entreprises n’arrivent plus à atteindre des gains de productivité à deux chiffres. Pour assurer ces gains de
productivité, les entreprises se sont alors engagées dans une dynamique gestionnaire :
• Elles resserrent leur activité sur des segments de production leur apparaissant les plus rentables.
• Un pilotage par des indicateurs monétaires et financiers se met en place, influençant directement l’organisation de la production et l’approche même de la productivité comme de la qualité.
Ainsi, un nouveau mode de régulation de la performance s’instaure que l’on peut qualifier de mode néo-industriel et financiarisé, les objectifs de rentabilité prévalant sur ceux relevant de la productivité et de la qualité. Les rapports entre les trois registres se sont inversés.
La rentabilité prend la première place, elle devient la priorité et oriente les stratégies des entreprises et le pilotage des ressources.
La productivité n’est plus abordée de manière physique (tant de pièces ou de produits en tant d’heures de travail), mais de manière monétaire (tant de valeur ajoutée traitée par tant d’heures de travail ou d’hommes).
Le passage de l’approche physique de la productivité qui correspond à ce que vit et perçoit l’opérateur au travail, à l’approche en valeur monétaire de la productivité, ce que perçoivent le gestionnaire et le financier, déconnecte l’opérateur du sens du travail dans la mesure où la création de valeur ne dépend plus centralement du travail, mais essentiellement, des évolutions des prix. Dans cette démarche, la qualité devient résiduelle.
La logique industrielle met les entreprises en difficulté. Quelles conséquences pour les entreprises ? Cette logique productive industrielle et financiarisée met les entreprises en difficulté.
La volonté de privilégier les marges et la rentabilité crée :
• Sur la prise en compte des contraintes environnementales
– Une pression sur les coûts : les prix des entrants, les taxes et coûts liés aux réglementations nouvelles sur les émissions de gaz à effet de serre sont en croissance. Dans ce contexte, si l’entreprise cherche à être vertueuse, sur le plan social ou environnemental, elle se rajoute des contraintes supplémentaires, des surcoûts, ce qui la désavantage, au niveau concurrentiel, et limite ainsi ses ventes.
– Exemple : Pour produire des biens éco-conçus, les matières premières naturelles, la production locale éco-responsable, … ont un coût plus élevé à l’achat, ce qui impacte le prix de vente et rend difficile le positionnement face à une concurrence qui ne prend pas en compte ces enjeux.
• Sur la qualité des biens et des services
– La qualité fait l’objet d’arbitrage constant pour maintenir des coûts bas, alors que des innovations sont à développer avec des investissements nécessaires en R&D. Dans une logique gestionnaire, les arbitrages favorisent des produits de moindre qualité, poussent à la délocalisation, à la réduction d’effectifs avec les effets négatifs que cela génère sur le territoire et l’emploi.
– Les services accompagnant l’offre produit restent difficiles voir impossibles à monétiser à leur juste valeur. Or ils deviennent une composante essentielle de l’offre et une condition de la réalisation du chiffre d’affaires. Peu à peu apparaît un décalage entre la valeur produite et les éléments sur lesquels la valorisation monétaire se réalise.
– Par exemple, un installateur d’équipements audiovisuels de salles de réunion apporte un conseil lors de la conception de sa réponse à la demande du client. Or, il ne facture pas le temps du conseil ni la valeur
liée à la conception d’une offre adaptée aux besoins, à des usages spécifiques. Il valorise seulement les équipements vendus. Mais, pour une partie des équipements, le prix d’achat et donc de revente, diminue
fortement, entraînant une baisse du chiffre d’affaires, pour un même temps d’activité.
• Sur la qualité et le sens du travail
Dans cette logique financiarisée, le pilotage par des indicateurs de performance financière centrés sur la
baisse des coûts prend la place des enjeux de qualité de la production, et met à mal le plaisir du travail bien fait, celui qui donne du sens au travail et renforce l’estime de soi. Les efforts fournis par les salariés sont peu reconnus, l’évaluation individuelle est le plus souvent centrée sur les résultats, et seulement ceux qui sont mesurables. Les gains de productivité se fondant notamment sur une intensification du travail, met les salariés au cœur d’un paradoxe : le salarié, en contribuant à la recherche de gains de productivité réalise des efforts tout en n’écartant pas un risque accru de perte d’emploi.
Cette impasse sur le travail est un élément central à prendre en compte dans une réflexion sur un nouveau modèle.
Ce qui n’est pas mesuré est hors champ de la performance
Face à toutes ces impasses ; continuer à faire du « business as usual », est une option qui se retourne contre la pérennité des entreprises, la qualité des solutions biens et services offertes, le sens du travail, le
devenir des territoires. Mais cela invite, aussi, à ouvrir un large champ de possibilités pour innover, expérimenter, renouveler le système de relation client, en d’autres termes : entreprendre autrement, produire autrement, et tenter réellement de prendre en charge les enjeux du développement durable,
(économie viable, relations sociales équitables, préservation de la planète, gouvernance partagée).
Nous sommes dans une situation où les cadres de référence du modèle productif / organisationnel / de management/ de gestion restent marqués par l’héritage industriel, dans une économie qui est en grande partie fondée sur la production de services. Il est donc indispensable de penser un autre modèle économique mieux à même de prendre en charge les enjeux évoqués précédemment ; un modèle que nous qualifierons de modèle serviciel.
La folie, c’est se comporter de la même manière et d’attendre un résultat différent. (Einstein)
2 La dynamique servicielle
Pour qualifier cette dynamique, il est utile de repartir de ce qui se joue dans la réalisation d’une activité de service.
Comment se dégager de ce modèle, sur quels leviers s’appuyer ?
Les leviers de la dynamique servicielle
La principale différence avec l’activité de production d’un bien réside dans l’arrivée du bénéficiaire, client dans la production du service : le service se passe en temps réel en présence / ou en interaction plus ou moins à distance avec le bénéficiaire, ce dernier n’est pas dans un rapport de subordination, c’est à dire qu’il dispose d’une autonomie de décision et d’action forte vis à vis du prescrit de l’entreprise.
Les ressorts de l’économie servicielle
Le service est co-produit par des partenaires qui sont dans une relation asymétrique vis à vis des directions de l’entreprise. La qualité, le résultat final seront en partie liés à la capacité à comprendre les besoins du bénéficiaire et à coopérer avec lui.
• Dans cette configuration, la subjectivité des salariés comme celle des bénéficiaires sont à prendre en compte dans la construction, la personnalisation du service, de la solution. Ainsi, au lieu de chercher à
réduire, faire disparaître le décalage existant entre le travail prescrit (la tâche à réaliser) et le travail réel (les conditions dans lesquelles je réalise la tâche), il s’agit d’organiser les conditions de réalisation d’ajustements ; arbitrages qui se font généralement en même temps que le service est délivré.
Par exemple, lors de la mise en place d’une formation, le formateur, s’il a des objectifs et un programme, devra constamment ajuster les contenus, les temps, les pédagogies, au vu à la fois des attentes spécifiques, des capacités de compréhension de chaque participant mais également de leur degré d’investissement dans la formation. La compétence relève de la capacité à organiser ces ajustements pour permettre au final de progresser vers l’objectif initialement fixé.
• Une autre caractéristique des activités de service repose sur leur condition d’accessibilité. Généralement, les biens industriels dépendent de la seule solvabilité des ménages, les services dépendent aussi de contraintes :
– temporelles : temps libre des bénéficiaires, synchronisation des temps des producteurs avec ceux des bénéficiaires,
– culturelles : compréhension de la promesse que constitue le service, langue partagée, compréhension cognitive du numérique
– compétences : connaissances techniques partagées/ expériences et savoir-faire acquis par le bénéficiaire,
– géographique ( géonomique): conditions du déplacement, temps de déplacement, coût de déplacement,…
Les proximités géographiques, culturelles, d’expérience sont autant de leviers favorisant le développement des activités de service.
• Enfin, l’activité de service repose sur une relation de service, c’est à dire sur l’intersubjectivité associée à la relation qui s’opère entre les personnes en charge de la prestation et les bénéficiaires. Cette intersubjectivité mobilise des ressources immatérielles décisives dans la réalisation du service :
– la confiance entre acteurs (et par là dans la fiabilité des systèmes techniques des produits, des processus, des décisions) ; à l’intérieur de l’organisation, entre organisations, entre organisation et institution ;
– la pertinence des organisations et des services aux regard des attentes des bénéficiaires ;
– les compétences dont les connaissances, les savoir‐faire, la pensée (capacité à interpréter les signaux de l’environnement) ; elles relèvent des savoirs et des aptitudes à faire face aux événements ;
– la santé comme ressource (disponibilité et capacité) et résultat (effets de l’engagement) qu’elle soit considérée dans sa dimension physiologique ou mentale.
Ces ressources immatérielles sont stratégiques, elles deviennent des leviers de croissance. Elles ont trois caractéristiques :
• elles ne sont pas mesurables tout en donnant lieu à des appréciations ou évaluation,
• elles ont la possibilité de se développer à l’occasion de l’expérience du travail en lien avec la qualité de l’organisation et du management,
• elles sont intrinsèquement liées à la dynamique humaine de l’économie ;
à ce titre elles relèvent de l’entreprise mais aussi de l’organisation de l’entreprise, de la qualité des agencements des territoires.
Vers une performance servicielle
La performance ne s’appuie plus uniquement sur l’efficacité de l’usage des ressources matérielles mais sur les conditions de mobilisation des ressources immatérielles.
En quoi les déterminants de la performance changent ?
• La qualité du service, coproduite avec le bénéficiaire, elle est donc incertaine, pas totalement prévisible, elle devient une promesse à tenir.
La focale se déplace de la valeur de transaction à la valeur d’usage : si un bien est une des composantes de l’offre, c’est l’usage du bien et sa personnalisation qui rendent service et non le bien lui-même. De même l’accent est mis sur les effets utiles de l’offre de service et non sur les moyens mobilisés pour la réalisation du service. Par exemple : dans une solution de mobilité, le vélo mis à disposition doit être facilement accessible, adapté aux différents usages afin de tenir la promesse de mobilité.
Cette nouvelle orientation permet de changer de perspective : plutôt que de chercher à réduire les coûts, l’entreprise peut chercher à augmenter la valeur servicielle ou valeur d’usage de l’offre et par là même, créer une différenciation d’une autre nature.
• Les déterminants de la productivité dans une perspective servicielle impliquent l’engagement des collaborateurs.
Passer des économies d’échelle à des économies de réactivité, et de flexibilité ; être à même de réaliser des produits, des services différents avec les mêmes installations productives, en faisant évoluer les méthodes, en fonction des attentes des bénéficiaires. Plus les dispositifs sont flexibles, plus les équipes sont réactives, plus des gains de temps en terme de coordination peuvent être obtenus.
Par exemple une même démarche d’accompagnement d’entreprises, avec des mêmes concepts opérationnels, peut être appliquée à des entreprises de secteurs différents.
Passer des économies d’intégration technique liées au progrès technique à des économies d’intégration de biens et de services fondées sur la pertinence de leur association.
Par exemple, une société qui réalise de l’entretien et de la maintenance de mobiliers urbains pourrait imaginer que ses agents qui circulent sur le territoire puissent en même temps réaliser de l’affichage sur
les abribus et, pourquoi pas, gérer l’entretien d’autres mobiliers ou équipements présents sur l’espace public.
Un agent de propreté qui nettoie les parties communes des immeubles peut en même temps intervenir sur l’affichage d’informations ou peut s’assurer, lors d’une phase de canicule, que les personnes âgées
présentes dans l’immeuble, sont en bonne santé.
Passer des économies de spécialisation du travail à des économies de complémentation : la pertinence des agencements de compétences, d’acteurs favorise la qualité des coopérations et leur efficacité. Plus on fait coopérer des acteurs aux compétences et ressources complémentaires, mieux on traite les complexités et plus vite on obtient des résultats pertinents.
Par exemple : une société informatique vendait des ordinateurs et des logiciels à ses clients. Aujourd’hui, elle vend un usage, tout en gardant la propriété du matériel. Ce changement implique une plus grande coopération au sein de l’entreprise entre les personnes ayant les compétences technologiques, celles capables de connaître /comprendre les besoins des clients et les commerciaux, capables de formaliser / contractualiser une offre et un modèle d’affaire.
Etendre les économies d’apprentissage à des économies d’adoption : la stabilité des liens avec les bénéficiaires permet, par la confiance et les connaissances acquises, d’obtenir des gains considérables
de temps et de gagner en pertinence. Plus on se connaît, plus vite on se comprend, plus la co-production est facilitée et les coûts de coordination diminués.
Par exemple : Le médecin, parce qu’il connaît ses patients, va gagner du temps sur le diagnostic. En retour le patient, parce qu’il a développé une relation de confiance avec son médecin, ne cherchera pas à obtenir un second avis.
Passer d’économies basées sur l’intensification du travail directement productif à des économies relevant de la professionnalisation des personnes, des équipes, des entreprises avec l’installation de temps réservé aux investissements immatériels. Il ne suffit pas d’intensifier le travail mais de prendre le temps de la réflexion sur la base de Retour d’Expérience REX et de connaissances accumulées ; REX et Evaluation ; REX et Professionnalisation ; REX et Innovation servicielle.
Intégrer deux nouveaux registres
Deux nouveaux registres entrent dans le champ de la performance :
• Les externalités (effets externes non intentionnels de l’entreprise générés par les activités de production ou de consommation qui peuvent avoir un impact au niveau environnemental et social) positives ou négatives générées par l’activité de l’entreprise sont à prendre en compte. Pour les territoires, comme pour les différents acteurs concernés leur prise en charge peut être source de valeur.
Exemple : Une solution visant à accompagner les propriétaires de logements anciens dans la rénovation thermique de leur bien va générer des externalités positives pour les assureurs de ces personnes : une maison rénovée signifie souvent une remise aux normes du circuit électrique. Par ailleurs, la réduction des factures énergétiques augmente la solvabilité des personnes. Autant d’externalités positives qui justifient que les assureurs contribuent à la mise en oeuvre de cette offre.
• La réflexivité : Selon les conditions de mise en oeuvre du travail, et les formes que prend que prend le management, les ressources immatérielles mobilisées par l’entreprise dans la promesse que représente le service, peuvent se développer ou se détériorer.
C’est vrai pour :
– la confiance entre les personnes la confiance dans l’entreprise
– les compétences, l’information à disposition
– la pertinence de l’organisation, des biens et services proposés
– la santé des collaborateurs et des bénéficiaires, des habitants du territoire
Les ressources immatérielles sont potentiellement infinies.
• La rentabilité devient dans cette dynamique, le résultat de la façon dont on été mis en lien les différents registres. Une rentabilité raisonnable est recherchée.
3 Le modèle de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération, un cheminement
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération s’appuie sur ces leviers serviciels. Elle propose de réinterroger le modèle économique et le modèle d’affaires de l’entreprise.
Pour rappel, le modèle économique recouvre l’architecture des trois processus économiques que sont la création, la répartition et l’accumulation de la valeur. Il indique en particulier les conditions à partir desquelles l’entreprise « capture » de la valeur sous ses formes monétaire et non monétaire.
Le business model (ou modèle d’affaires) traduit et caractérise les conditions dans lesquelles l’entreprise transforme les différentes dimensions de la valeur économique en valeur monétaire. Il recouvre les conditions dans lesquelles elle vend (ou loue) les biens et services produits, de manière disjointe, associée ou intégrée et les conditions dans lesquelles l’entreprise contractualise ses relations d’achats et de ventes avec ses clients et ses fournisseurs.
En rupture avec le modèle dominant, il va s’agir pour l’entreprise, quelque soit son statut de repenser son offre de produits et de services, en se basant sur la prise en compte des usages, et des effets utiles des services attendus par le bénéficiaire. Il s’agit de se poser des questions telles que : à quoi sert le service, le produit ? Quels effets utiles proposent-ils ?
Par exemple : l’entreprise passe de la vente d’un appareil de chauffage à la vente d’une solution de confort thermique. Ce qui est vendu c’est un résultat ; un nombre de degrés attendus, la maintenance, mais aussi la formation à l’usage…
La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes (Keynes, 1936)
Les solutions prennent des formes qui favorisent la convergence d’intérêts entre entreprises et ménages, organisations, territoires. Les solutions se contractualisent sur la base d’engagements réciproques orientés vers la performance d’usage des biens et les effets utiles attendus des services.
Exemple : L’entreprise qui vend des appareils de chauffage a un intérêt à continuer à vendre des appareils. Si elle vend du confort, elle a intérêt à ce que les biens permettant le chauffage soient les plus durables possibles et que les économies d’énergies soient au rendez-vous. Un engagement conjoint peut être mis en place avec le client pour se répartir d’éventuels gains monétaires liés à des économies supérieures à ce qui était initialement prévu (économies sur la maintenance, le remplacement de l’appareil, gains en énergie plus élevés). Le territoire, qui aussi a intérêt à voir ses habitants changer leurs systèmes de chauffage, peut ici s’engager dans l’appui à la réduction des consommations d’énergies.
Cette dynamique interroge le périmètre des enjeux auxquels doit répondre la solution et les effets attendus de celle-ci. Le vendeur d’équipements de chauffage prend maintenant en compte des enjeux de confort, de qualité de vie, de performance énergétique.
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération réinterroge aussi le mode de développement des territoires. Les nouveaux périmètres d’action se manifestent ; à travers des sphères fonctionnelles : c’est à dire des sphères d’activités qui déterminent les secteurs d’activités et qui permettent d’élaborer des solutions dans les domaines de l’habitat, la santé/bien-être, l’alimentation, la connaissance, la mobilité des biens et des personnes…
Pour se faire, l’offre de solutions, regroupe, généralement, des acteurs issus de filières différentes engagées dans des processus de coopération qui permettent de prendre en charge et donc de réduire des
externalités négatives environnementales et sociales.
Une autre caractéristique de l’économie de la fonctionnalité, c’est l’effet ciseau. Dans l’économie de service, l’usage des ressources matérielles décroit et l’usage des ressources immatérielles augmente.
Définition de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération relève de deux stades :
• Le premier consiste, pour l’entreprise, quelque soit son statut à passer de la vente d’un bien ou d’un service à la contractualisation d’une performance d’usage fondée sur l’intégration de biens et services
• Le second consiste à réaliser des solutions intégrées de biens et de services contribuant à prendre en charge les enjeux de développement territorial durable en matière d’habitat, de mobilité, d’alimentation, de santé, de connaissance.
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération mise en oeuvre
• L’EFC propose aux acteurs économiques d’investir dans ses ressources immatérielles pour les développer et en faire les actifs stratégiques de l’entreprise. C’est à dire chercher à développer les compétences, la confiance, la pertinence de l’organisation, et s’intéresser aux effets du travail sur la santé des personnes (favoriser un travail qui fait sens, permettant en retour une implication forte des personnes).
Les retours d’expérience, les groupes d’échange entre pairs, les dispositifs d’évaluation sont autant d’espaces permettant la réflexivité et le développement des ressources immatérielles.
• La coopération s’opère en interne entre collectifs de travail et avec le management, en externe avec les
clients et les partenaires. La coopération est la prise en compte dans son travail des contraintes de l’autre, dans la perspective d’un objectif commun.
L’EFC s’appuie sur des dispositifs de coopération
La valeur monétaire de l’offre étant orientée vers la réalisation d’une performance, la coopération avec le client aboutit à un intérêt convergent pour réduire les moyens matériels mobilisés dans la mise en oeuvre de la solution, et répartir des économies réalisées entre les deux parties.
L’EFC construit un modèle d’affaires renouvelé
La solution proposée se contractualise sur des résultats, des éléments de performance et non plus uniquement sur les moyens engagés. Par exemple, pas de transfert de la propriété des appareils de vidéo projection mais une contractualisation sur un engagement de la performance d’usage au regard des enjeux pédagogiques.
L’EFC instaure une relation renouvelée au client
Elle incite donc l’offreur et le client à s’accorder sur la valeur des résultats attendus et sur le consentement à payer du client pour mobiliser les moyens ad hoc et obtenir ces résultats.
Du fait de la prise en compte et en charge des attentes du client la solution proposée devient unique. En devenant unique elle met à distance ta notion de concurrence et facilite la fidélisation de la relation client.
L’EFC renouvelle le lien aux fournisseurs
La relation entre les différents partenaires contribuant à la construction d’une solution en réponse aux attentes du client se concrétise à travers la mise en place d’une logique de coopération entre les différentes parties prenantes.
Ces coopérations effectives entre acteurs aux compétences et approches différentes facilitent les innovations. Pour créer une solution de mobilité sur un territoire, on aura à mobiliser des constructeurs automobiles, des opérateurs de covoiturage, de transports publics, des telécoms, des gestionnaires de parking, des organismes de financement…
Ce nouveau modèle de développement se construit grâce à la mise en place de nouveaux dispositifs
institutionnels, orientés vers le développement d’un patrimoine territorial commun (une confiance, une
capacité d’action, etc.).
Ce faisant, il réinterroge et invite à renouveler les politiques publiques d’appui aux entreprises et de recherche d’un modèle de développement durable.
L’économie de la fonctionnalité et de la coopération est également une trajectoire de transformation pour les entreprises et les territoires.
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