Pourquoi continuer à lutter férocement pour tenter de conserver une place intenable sur un secteur trop convoité alors qu’il existe des pans d’activité totalement libres de concurrence ? La Stratégie Océan Bleu est un modèle stratégique par lequel l’entreprise cherche à créer un nouvel espace stratégique, plutôt que de chercher à faire mieux que ses concurrents dans un champ stratégique existant. Le terme est issu de l’ouvrage du même nom, paru en 2005 et le fruit des travaux des professeurs Kim et Mauborgne de l’INSEAD.
Pourquoi « Océan Bleu » ?
Le mot stratégie, dérivé du grec stratos signifie « armée » et ageîn « conduire ». D’après le dictionnaire Larousse c’est « l’Art de combiner l’action de forces militaires en vue d’atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique ». D’origine militaire, le concept de stratégie est utilisé depuis dans de nombreux autres domaines : jeux, sport et entreprise notamment.
Les premières théorisations de la stratégie d’entreprise apparaissent dans les années 1950 (Havard Business School). Une des plus connues est l’approche de Michael Porter, portée sur l’avantage concurrentiel qu’une entreprise doit obtenir vis-à-vis de sa concurrence. Selon ce spécialiste de l’économie, une entreprise doit se construire un avantage concurrentiel décisif afin de maîtriser les forces de la concurrence.
Ce modèle des stratégies génériques propose trois options distinctes :
- la domination par les coûts (offre de même valeur que celle des concurrents mais à un prix inférieur grâce à une réduction des coûts obtenue par une forte productivité),
- la concentration (offre ciblée à un segment du marché existant),
- la différenciation (proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence), sachant qu’une différenciation par épuration élimine des éléments du service ou produit pour que les coûts diminuent mais pour une offre moins valorisante ; tandis qu’une différenciation par sophistication engendre des coûts supplémentaires pour l’entreprise.
Chan Kim et Renée Mauborgne sont deux chercheurs au Blue Ocean Institute à l’INSEAD. Après avoir examiné des centaines d’entreprises pendant 15 ans, ils ont identifié ce qu’ils appellent la « Stratégie Océan Bleu ».
On parle d’Océan Blue par opposition aux stratégies Océan Rouge. L’Océan Rouge est l’approche traditionnelle : l’environnement du marché est connu, les entreprises s’y font la guerre (jusqu’au sang rouge…) pour gagner des parts de marché, les unes par rapport aux autres, face à une demande existante. L’aspect concurrentiel y est omniprésent.
Les stratégies Océan Rouge (approche traditionnelle) :
- opèrent sur des espaces stratégiques existants
- cherchent à l’emporter sur la concurrence
- exploitent la demande existante
- acceptent l’arbitrage entre le coût et la valeur
- mettent en cohérence l’entreprise avec le choix des coûts OU de la valeur
La stratégie Océan Bleu vise à relancer une activité d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel, aux perspectives de croissance limitées. Pour cela, les auteurs préconisent d’abandonner l’obsession de l’affrontement et de chercher à créer et capturer une nouvelle demande.
Sortir des sentiers battus
La stratégie Océan Bleu met l’entreprise au défi de « sortir de l’Océan Rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et non avenue ». Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances économiques mais à créer ces tendances. Dans cet Océan Bleu, l’entreprise évoluera sans guerre concurrentielle car seule, du moins un temps, à y évoluer.
Les stratégies Océan Bleu :
- opèrent sur des espaces stratégiques nouveaux
- cherchent à mettre la concurrence hors jeu
- créent et capturent une nouvelle demande
- sortent de l’arbitrage entre le coût et la valeur (casser le cercle Qualité/Prix)
- mettent en cohérence l’entreprise avec le choix des coûts ET de la valeur
Au cœur de cette stratégie Océan Bleu se trouve le concept d’Innovation-Valeur : la base essentielle de la stratégie Océan Bleu. Créer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il est fondamental de préciser que celle-ci n’est pas seulement technologique. Cela signifie que l’innovation qui crée cette nouvelle demande doit impérativement apporter de la valeur et ce non seulement pour l’entreprise (rentabilité), mais également pour l’acheteur (utilité), et de créer de nouveaux critères de concurrence. Pour cela l’entreprise est amenée à réduire certains coûts voire à supprimer des maillons essentiels de la chaîne de valeur ou en atténuer l’importance.
Il se produit ici un dépassement du dilemme de Porter, entre le choix de la domination par les coûts ou la recherche de différenciation.
Par exemple, le premier iPhone d’Apple était un téléphone moins performant de ceux présents sur le marché. Il correspond à un concentré caractéristique de produit Océan Bleu.
Il sacrifie des éléments de la chaîne de valeur pour baisser les coûts :
- Pas compatible 3G
- Pas de clavier
- Peu pratique pour gérer les emails
- Qualité audio et photo faible
Il renforce et crée des éléments de la chaîne de valeur pour déplacer le jeu de la concurrence :
- Une ergonomie de l’appareil et du système d’exploitation
- Accès à une bibliothèque d’applications (apparu un peu plus tard)
- Simplicité de la navigation sur Internet
- Valeur de signe et de symbole du produit
La stratégie Océan Bleu implique des arbitrages et sacrifices pour réduire les coûts, des critères renforcés ou nouvellement créés pour créer de la valeur et une expansion du marché dans son ensemble. Le résultat pour Apple est une situation de surperformance très manifeste.
La démarche stratégique
Une stratégie consiste avant tout en une suite d’actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour atteindre des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d’actions. La démarche est composée des étapes suivantes :
- Rebâtir les frontières du marché
- Privilégier les questions de fond plutôt que les chiffres
- Viser au-delà de la demande existante
- Bien réussir le séquencement stratégique
L’enjeu, une fois la stratégie Océan Bleu réussie est de capitaliser sur le succès initial pour le rendre pérenne. Si le sacrifice consenti pour baisser les coûts est important, la concurrence devrait hésiter longuement avant de se lancer dans une stratégie d’imitation, qui signifierait un abandon de certains actifs et de certaines compétences. Si les critères de concurrence sont fortement renforcés ou très originaux, ils seront difficiles à copier pendant un temps. Les stratégies de propriété intellectuelle, de marque et d’influence permettent également de faire durer le mouvement stratégique initial.
Sur des marchés émergents et technologiques, des effets de réseau peuvent consolider la position du pionnier. Les effets de réseau impliquent que la valeur et l’utilité d’un produit ou d’un service dépendent du nombre des autres utilisateurs ou d’autres parties prenantes, exploitant ce produit ou service.
Quelle est la pérennité de cette stratégie ?
La stratégie Océan Bleu est la stratégie de l’Innovation-Valeur. Bien sûr des imitateurs seraient intéressés par la valeur entreprise apportée par cette stratégie. D’après les auteurs qui s’appuient sur leurs observations, l’arrivée de concurrents sérieux ne se fera que quelques années plus tard (environ une dizaine d’années). Voici une liste d’éléments susceptibles de freiner leur arrivée dans l’Océan Bleu créé par une entreprise :
- Certaines innovations sont ridiculisées par la concurrence (au moins tant que la valeur ne leur est pas apparente). Alors pourquoi imiter le ridicule s’il ne rapporte rien (à priori) ?
- Certaines entreprises ont peur de perdre leur position actuelle en « allant voir ailleurs ». La cohérence entre image de marque et changement de stratégie à adopter pour entrer dans ce nouvel océan n’est pas toujours compatible.
- Lorsque l’entreprise s’est accaparée la quasi intégralité d’un nouveau marché, quel intérêt à aller capturer le peu de demande restante ?
- Les brevets, les coûts à l’innovation restent des barrières classiques à l’imitation.
- La valeur actuelle de l’entreprise novatrice dans l’esprit du consommateur est telle qu’un concurrent aurait du mal à y faire sa place.
- Réorienter sa stratégie représente un coût et un investissement humain quelque fois non concevables.
Malgré la puissance de ces barrières et les bénéfices acquis grâce à cette situation de forte croissance et de rentabilité, l’avantage concurrentiel ne dure jamais…
C’est pourquoi il faut régulièrement mettre à jour le canevas stratégique du marché et lorsque celui de l’entreprise ressemble à celui du profil de la concurrence, alors il est grand temps de se sortir de l’Océan Rouge et se lancer un nouvel Océan Bleu.
La stratégie Océan Bleu est donc dynamique, et ne peut être statique. Comme toute théorie, cette stratégie peut être critiquée. Peu d’entreprises arrivent à la mettre en place :
- Crainte des conséquences à subir d’une réorganisation salariale.
- Difficulté d’abandonner une caractéristique peu valorisante. Sentiment de perte pour l’entreprise…
- Lourdeur de gestion de certaines entreprises, souvent dues à la taille et l’âge de celles-ci, ne permet pas d’envisager des changements radicaux.
Les effets souhaités de la stratégie Océan Bleu ne se feront sentir que dans le temps. Cette recherche de la situation idéale de non concurrence est ardue mais elle permet au moins aux entreprises qui s’y attellent de se poser les bonnes questions pour éviter les risques de dispersion et ou de simple optimisation de l’existant.
Avez-vous déjà envisagé de vous jeter dans l’océan bleu… ?
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