Conseil en management RH, digital, agile et collaboratif

Le manager se situe au carrefour de différents pôles en tension entre le court et le long terme, la recherche de stabilité et la nécessité du changement, l’optimisation de la productivité et l’augmentation de la qualité, le besoin de confiance et l’impératif de contrôle… Cela nécessite qu’il soit capable de faire face à des situations toujours plus paradoxales.

Un paradoxe désigne une proposition qui contient ou semble contenir une contradiction logique. Un raisonnement qui, bien que sans faille en apparence, aboutit à une absurdité ou à une situation qui contredit le sens commun. La contradiction apparente, expression du paradoxe, se présente souvent sous la forme de deux pôles en opposition.

Trouver une solution à une situation paradoxale nécessite d’associer des réalités contradictoires et, donc, de changer de niveau de raisonnement pour sortir de la contradiction logique. Dans le cadre posé à l’origine, il n’y a pas d’issue. Il faut donc en sortir pour formuler et poser autrement la problématique. Cela nécessite de questionner les hypothèses (représentations, croyances, valeurs,…) sur lequel repose le cadre de référence d’origine et d’en formuler de nouvelles pour envisager des options impossibles autrement.

Quand le manager contrôle le travail de ses collaborateurs, ces derniers ont le sentiment qu’il ne leur fait pas confiance. « Quand le chat est parti, les souris dansent » est l’hypothèse sur laquelle repose cette situation paradoxale.

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « L’erreur est humaine et on apprend de ses erreurs », le manager peut alors utiliser les points réguliers de suivi d’activité et de contrôle pour accroître l’autonomie de ses collaborateurs à travers le développement de leurs compétences et, ce faisant, en profiter pour leur envoyer des signes de reconnaissance et de confiance.

Un manager adopte un des styles de management (participatif ou directif) en fonction de sa personnalité. Les deux styles de management sont donc exclusifs l’un de l’autre. Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « le style de management est lié à la personnalité du manager et il y a un style de management idéal quelles que soient les situations».

En adoptant une nouvelle hypothèse (« le manager a la capacité de changer de styles en développant son agilité managériale et le management, ça dépend des situations »), le manager peut alors envisager d’alterner les styles directif et participatif en fonction : (1) du degré d’autonomie de ses collaborateurs ; (2) des moments d’un processus de changement.

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Le manager n’a ni le temps ni les compétences pour jouer correctement l’ensemble des 8 rôles de management. Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « au sein d’une unité, l’ensemble des rôles de management doivent être joués par une seule et même personne, le manager ».

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « l’important est que l’ensemble des rôles de management soient tenus au niveau d’une unité, mais ils peuvent l’être par des personnes différentes, y compris des non managers », le manager peut envisager de déléguer tout ou partie des rôles de management à certains de ses collaborateurs au niveau de l’unité dont il a la responsabilité.

Comme le souligne Jean-Louis Magakian (professeur en stratégie à l’EMLyon), peu de managers perçoivent le management comme une matière scientifique. Pourtant, les sciences de l’organisation centralisent toutes les connaissances que nous produisons sur cette particularité des sciences humaines, à savoir la capacité à construire des organisations spécifiques, qu’elles soient productives ou sociales.

L’évolution des formes organisationnelles entraîne un changement des styles de management. Le management s’est en effet d’abord donné comme impératif d’accélérer les process de production. Les organisations, essentiellement fonctionnelles, sont alors vues comme des systèmes administrés, des logiques collectives où le rôle du manager tient plus du contrôle et de l’encadrement des interactions entre hommes et machines. Dans un deuxième temps, et sous l’impact d’une accélération de l’économie, les organisations se sont mises à combiner une pluralité d’options pour tout à la fois produire, mais aussi ouvrir de nouvelles potentialités. Il revient au manager de ménager et d’arbitrer les options possibles. Enfin, troisième temps, celui de la digitalisation des organisations qui requiert de nouvelles compétences managériales.

Moins un lieu fermé qu’un espace commun, l’organisation agit « comme un milieu dans lequel prend place telle ou telle conduite » (discours, action, croyance…), soulignait Joëlle Zask, en 2008, dans la « Revue internationale de philosophie » (« Situation ou contexte : une lecture de Dewey »). Le manager se pose en metteur en scène de différents contextes où vont pouvoir interagir les individus – collaborateurs et consommateurs – avec les objets techniques. De quoi ainsi élargir le périmètre du management. Le sociologue Bruno Latour estime qu’il est temps de considérer que ces objets – qu’on les appelle robots ou algorithmes – font partie intégrante de l’espace managérial et non d’un espace strictement programmable. Il s’agit de donner vie, d’animer des contextes dans lesquels se réaliseront les interactions entre machines et individus.

Aux ingénieurs la conception des objets techniques novateurs et aux managers la compétence de construire et d’animer les contextes nécessaires à ces interactions entre hommes et techniques.

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