En période de crise, les dirigeants sont pris dans un tourbillon de changement technologique qui crée des perturbations sans précédent. Sondés par le centre mondial pour la transformation numérique des entreprises – une initiative de l’IMD business school et du groupe Cisco -, 92 % des dirigeants d’un panel mondial de 1.000 chefs d’entreprise issus de 20 secteurs différents ont déclaré ressentir les effets de la disruption numérique ; un tiers d’entre eux qualifiant cet impact de « très important » sur leurs entreprises. « Nous prenons des mesures décisives dans la transformation du groupe afin de créer la meilleure expérience possible pour les clients actuels et futurs. L’objectif de BBVA est d’être la meilleure banque de l’ère du numérique », a déclaré Carlos Torres Vila, président et CEO du groupe bancaire espagnol.

Mais, en dépit de l’accélération de l’innovation numérique, moins de 15 % de ces dirigeants ont déclaré être « bien préparés » en ce domaine. Alors que près 80% d’entre eux « commencent les préparatifs » ou s’estiment « plutôt préparés » à aborder la disruption numérique, l’étude laisse apparaître qu’en vérité moins de 20 % d’entre eux indiquent que les technologies numériques comme l’analytique, le mobile et les réseaux sociaux sont effectivement intégrées dans leurs organisations. Pis, 30 % des patrons déclarent utiliser rarement ou seulement occasionnellement les outils et les technologies numériques.

Les conclusions du rapport « Redefining Leadership for a Digital Age » (Redéfinir le leadership à l’ère du numérique) décrivent les compétences nécessaires aux dirigeants confrontés à la disruption numérique. Ainsi qu’une approche en 4 axes à destination des dirigeants agiles engagés un environnement continuellement perturbé par les technologies numériques et les modèles commerciaux. Baptisée « HAVE », elle s’explicite de la façon suivante :

• Humble — Savoir ce que l’on ne sait pas peut être aussi précieux que savoir ce que l’on fait. Les dirigeants ont besoin d’une dose d’humilité, et de puiser leur inspiration dans des contributions variées au sein et à l’extérieur de leur organisation.

• Adaptable — Dans un environnement complexe et changeant, la capacité d’adaptation est essentielle. La portée mondiale des technologies numériques a ouvert de nouveaux horizons pour les organisations, atténuant les divisions continentales autrefois insurmontables et effaçant les frontières traditionnelles entre les territoires. Aborder l’impact culturel et commercial de ce phénomène demande de l’adaptabilité.

• Visionnaire — La recherche de direction doit se faire de manière claire et rationnelle, même en l’absence de plans détaillés.

• Engagé — Développer une vision future, la communiquer avec efficacité et se tenir constamment prêt à la changer requiert un engagement constant avec les parties prenantes. Cette volonté d’explorer, de découvrir, d’apprendre et de discuter avec les autres relève plus d’un état d’esprit que d’un ensemble définissable d’activités ou de comportements.

Les pratiques des patrons agiles

Ces patrons prennent, à 42%, des décisions commerciales plus éclairées grâce à une collecte de données bien dirigée, une analyse efficace et du bon sens :
• 26 % des dirigeants agiles utilisent fréquemment les outils et les technologies numériques, contre seulement 7 % des dirigeants non agiles
• 32 % des dirigeants agiles recherchent des approches disruptives pour faire face aux défis (1 % des dirigeants non agiles)
• 28 % des dirigeants agiles utilisent les réseaux virtuels et les forums (1 % des dirigeants non agiles)
• 76 % des dirigeants agiles encouragent leur équipe à remettre en question leurs observations et leurs opinions (19,4 % des dirigeants non agiles)
• 27 % des dirigeants agiles utilisent des simulations ou des scénarios d’affaires pour appuyer les décisions (1 % des dirigeants non agiles)
• 26 % des dirigeants agiles prennent des risques pour accélérer l’exécution (4 % des dirigeants non agiles)
Source : Centre mondial pour la transformation numérique des entreprises