Transformation : quels ressorts pour articuler le changement ?

Ce marqueur peut prendre la forme du déploiement d’un nouvel outil informatique, d’une nouvelle organisation ou encore d’une réimplantation des équipes. Dans tous les cas, il s’agit d’un élément tangible pour lequel on peut définir un « avant » et un « après ». Pour illustrer ce point, voici l’exemple d‘un acteur mondial chargé de livrer une installation industrielle complexe, projet dont les retards s’accumulaient. Décision est alors prise de lancer une transformation en profondeur des processus de pilotage de ce projet de construction. La coordination des divers corps de métiers impliqués (ingénierie, construction, test) était la clef de cette transformation. Pour améliorer cette coordination, au lieu de définir des nouveaux processus, de nouvelles instances ou de nouvelles fonctions, l’industriel établit des plateaux physiques par « système » – soit des lieux regroupant les équipes des trois corps de métier pour un sous-ensemble donné de l’installation. Cela conduit à réimplanter un millier de personnes sur le site de construction. Cette réimplantation a permis de créer une rupture totale, et a constitué un marqueur de la transformation. La refonte d’autres éléments tels que des outils de pilotage et de planification ont ensuite pu être mis en œuvre de manière plus naturelle.

2. Construire la légitimité du projet

Les « quick wins », ce sont ces petites victoires faciles, engrangées rapidement et souvent érigées en bonne pratique. Tilmann Steinhagen, directeur financier de Dalkia, qui a mené plus d’une dizaine de projets de transformation en finance, rappelle que plutôt que des « quick wins », il vaut mieux viser un « big hit », une victoire significative et démonstrative de la pertinence du projet. Une telle conquête permet d’assoir la légitimité du projet de transformation dans la durée. Cette stratégie n’est cependant pas sans risque, puisqu’elle sous-entend de concentrer, dans un premier temps, tous les efforts sur un chantier précis et, le plus souvent, au détriment d’autres.

3. Choisir son leader

« Ce choix est décisif, rappelle Tilmann Steinhagen, mais les profils sont rares ». Le directeur de programme doit avoir un sens de la communication et de la pédagogie prononcée, avoir des convictions mais aussi le sens du compromis et de l’écoute. Et être légitime sur les sujets traités.

4. Eriger le programme comme on le ferait pour une marque

Construire une identité visuelle, choisir un nom inspirant et mettre en perspective la vision à accomplir ne sont pas des options : l’importance du programme de transformation pour l’entreprise doit se voir. Ce programme se doit d’être identifiable, de manière distincte de l’identité visuelle de l’entreprise. Il doit aussi développer sa propre « marque employeur » pour créer l’adhésion mais aussi pour attirer les profils qui lui seront nécessaires.

Dans ce contexte de changement intense, Tilmann rappelle l’importance d’un principe de base du lean management : le « go to gemba » (aller sur le terrain). Aller au contact des équipes permet de construire sa vision et sa compréhension des enjeux, et cela sans intermédiaire, mais aussi une base solide d’adhésion à la démarche. Car n’oubliez pas : « le terrain est souvent bien plus favorable au changement que le management intermédiaire ».