Après le logiciel, c’est au tour de l’industrie de s’intéresser au paiement à l’usage. Ce nouveau modèle nécessite des changements en profondeur.
Facturer l’utilisation et la performance d’un produit plutôt que le produit lui-même ? L’idée commence à faire son chemin chez les industriels, qui récoltent de plus en plus de données sur les équipements qu’ils vendent. Un changement de business model qui implique une nouvelle culture d’entreprise et des ajustements juridiques et financiers.
1. Redéfinissez votre produit
Vendre un usage, voire une performance peut s’appliquer a priori à tous les types de produits, en particulier les biens durables. Le tout est de revoir la manière de penser son offre. « Il faut s’intéresser aux effets utiles de son produit, à la valeur qu’il apporte », explique Patrice Vuidel, délégué général du CEFDD. Chez le fabricant de roulements SKF, le point de départ du développement d’une offre à l’usage est une étude entreprise il y a deux ans sur les besoins de ses clients. « Nous nous sommes rendu compte qu’au-delà d’une démarche de baisse des coûts, plusieurs de nos clients recherchaient des gains de performance. Or, dans certains domaines d’activité comme l’éolien et pour quelques machines critiques, nos roulements sont des éléments clés de leur performance », se souvient Christophe Godel, le directeur des activités de service du groupe en France. SKF est en train de développer des forfaits fondés sur des objectifs définis au préalable avec ses clients. Le fabricant s’engage sur la durée de vie de ses roulements ou sur un certain taux de rendement synthétique à atteindre, par exemple.
2. Persuadez votre équipe…
Une fois le produit repensé, il faut entraîner ses équipes vers ce changement. « La plus grosse difficulté, c’est de convaincre les commerciaux. Ils perdent leurs repères, car ils sont habitués à négocier des prix de vente d’équipements », constate Philippe Bougard, le PDG de Savréso, un distributeur d’outils de manutention qui a mis en place un forfait de location dont le prix varie selon l’usage des machines. Christophe Godel ajoute : « Les commerciaux doivent désormais discuter avec les directeurs des opérations plutôt qu’avec les directeurs achats. Ils doivent aussi mieux connaître les enjeux métier de nos clients. » Pour convaincre ses équipes, Gravotech, spécialiste de solutions de découpe laser et de gravure, mise sur la communication interne. « Nous avons diffusé les données sur l’utilisation de nos machines chez un acteur de l’automobile avec qui nous avons un contrat. Cela permet aux équipes de se dire que c’est concret », raconte Sabri Mourad, directeur innovation et technologie de Gravotech. Après avoir passé son offre logicielle à l’usage, la PME envisage de faire de même pour ses machines d’ici à cinq ans.
3 … et vos clients
Convaincre ses équipes ne suffit pas. « Le défi est de faire en sorte que le client reconnaisse la valeur créée et qu’il sorte d’une logique où le prix est seulement l’expression d’un coût », estime Patrice Vuidel. Autre difficulté pour le client : ne plus posséder l’équipement. « Un client m’a dit : ‘‘chez nous, on ne loue pas, on achète’’, mais cette façon de penser est en train de changer », raconte Philippe Bougard, dont 30 % de la clientèle est passée aujourd’hui au paiement à l’usage. La PME espère en convaincre 70 % d’ici à trois ans. Le paiement à l’usage requiert un nouveau type de relation entre clients et fournisseurs. « Ceci oblige nos clients à être transparents, à ouvrir leurs données de production, confie le directeur service de SKF. Il faut que l’on sache comment ils calculent leur performance pour établir des objectifs. » Cela pose aussi un problème de sécurité informatique, qui peut en refroidir certains. « Les grands industriels, notamment, sont très craintifs, c’est un énorme obstacle », estime Sabri Mourad de Gravotech. L’ETI a trouvé le moyen de les rassurer en nouant un partenariat avec Microsoft Azure pour l’exploitation de leurs données de production.
4. Pensez aux changements juridiques et financiers
Outre la prise en compte de la rupture culturelle qu’implique une offre à l’usage, il convient d’anticiper son effet sur la trésorerie. « Il faut accepter de ne pas être scotché aux résultats de court terme », estime Éric Fromant, de Sefior. « Ce qui sous-entend de passer des Capex (dépenses d’investissement de capital) aux Opex (charges d’exploitation de l’entreprise). C’est donc nous qui prenons en compte l’investissement », souligne de son côté Christophe Godel de SKF. Certaines entreprises comme Savréso font appel à des sociétés de financement locatif, dites de leasing. Celles-ci achètent la ou les machines dont le client a besoin et les lui loue. Le paiement à l’usage implique également un changement juridique. « Il faut passer d’un cahier des charges techniques à un contrat de résultat », précise Éric Fromant. « Pour le contrat, nous devons réfléchir à sa durée, aux conditions de réalisation avec une clause de performance, une clause de sortie…, témoigne Christophe Godel. Mais nous avons accès à une documentation fournie par SKF, qu’il faut adapter à la réglementation française, et avons également réalisé des benchmarks auprès d’autres entreprises, comme Michelin et Air liquide. »
5. Ajoutez de nouveaux services
La plupart des industriels ne se contentent pas de vendre un usage, ils ajoutent des services à leurs offres. « Safechom, filiale de Dow Chemicals, facture chaque utilisation d’un volume de solvant, mais ce n’est qu’une partie de la prestation. Il récupère aussi les bidons de solvant, les traite et les recycle », explique Éric Fromant. Beaucoup ajoutent à l’usage de leurs produits la maintenance des équipements et la formation des opérateurs. Et propose un forfait global. C’est le cas de Savréso, qui a développé une sorte de réseau social de ses machines en fonctionnement avec l’aide de la start-up Optimdata. Une plate-forme qui connecte l’opérateur, le responsable de l’usine et un technicien de Savréso. Lorsqu’une machine est à l’arrêt plusieurs jours d’affilée, une alerte apparaît pour proposer une opération de maintenance. « Cela nous permet d’identifier une machine mal utilisée, les pannes répétitives, et de conseiller une formation à l’opérateur. » La PME offre aussi un service d’économie circulaire. Tous les cinq ans, elle récupère les machines qu’elle remplace pour les remettre à neuf.
Pour éviter de faire payer au client un montant différent chaque mois, Savréso a mis en place un forfait mensuel sur le modèle d’EDF. La PME définit le montant du forfait avec le client selon l’utilisation qu’il pense avoir de la machine. Tous les ans, grâce aux données de production récoltées, Savréso réajuste son estimation. Le client est en partie remboursé s’il a moins utilisé sa machine que prévu, dans le cas contraire, c’est à lui de payer. Et Savréso lui propose un nouveau forfait plus adapté à sa consommation.
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Du produit au service, vers une économie de la fonctionnalité ?
Quel besoin cherche à satisfaire un client quand il achète une machine ? Veut-il simplement un équipement technique ou achète-t-il la possibilité de pouvoir produire un certain nombre de pièces dans un temps donné, à un coût donné ? Les deux ? Mais êtes-vous réellement en mesure de satisfaire ces deux attentes aujourd’hui ? Les clients sont-ils encore, aujourd’hui, prêts à payer d’un côté pour l’achat d’une machine et de l’autre pour sa maintenance ? Et demain ?
Et si le problème ne venait pas seulement du client mais aussi de notre façon de lui vendre le “produit” piscine ? Pourquoi une machine devrait-elle être pensée comme un simple bien d’équipement plutôt que comme une solution à ses attentes ? Quels en seraient les bénéfices pour vos clients et pour votre entreprise ?
Une évolution de la notion de produit
En effet, cela fait maintenant plusieurs années que la vision de la propriété des produits évolue. Ce qui compte aujourd’hui c’est la satisfaction d’un besoin couplée à la réduction des coûts d’achat, de fonctionnement, et de maintenance des biens. Le produit existe de moins en moins pour ce qu’il est mais de plus en plus pour la fonction qu’il remplit : une solution de production, de manutention, de transport, de nettoyage, de mesure, de communication… une solution à des besoins.
Ce phénomène gagne progressivement chaque secteur de l’économie :
- les transports avec l’autopartage (OuiCar, ZipCar, Citiz, etc.) et le covoiturage (Blablacar…) entre particuliers. Les collectivités locales ne sont pas en reste et proposent tout un panel de solutions de mobilité (du vélo au train en passant par la moto et la voiture). Certains fabricants comme Hyundai, commencent même à proposer des véhicules électriques disponibles uniquement sur abonnement (IONIQ). Même chose, dans une moindre mesure, du côté des bateaux et des avions ;
- le divertissement avec le streaming vidéo et musical (Deezer, Apple Music, Spotify) ;
- l’électroménager et le multimédia avec la location de machines à laver, de téléviseurs, de téléphones par les distributeurs (Fnac, Boulanger, etc.) ou les marques (Samsung) ;
- l’habillement avec la location de vêtements ;
- l’informatique avec le stockage de données à distance (cloud), l’abonnement logiciel (SaaS)…
Notions d’usage et d’utilisabilité
Usage : « destination, fonction d’un bien. » – Larousse.
Utilisabilité : « degré selon lequel un produit peut être utilisé […] avec efficacité, efficience et satisfaction. » (norme ISO 9241-11).
D’après une étude de The Economist Intelligence Unit, 80% des consommateurs seraient aujourd’hui à la recherche de nouveaux modèles de consommation (abonnement, partage, leasing, etc.).
Le client devient de plus en plus un abonné. Réticent jusqu’alors à s’abonner une prestation de service, il s’y est accoutumé et n’hésite plus à s’engager dès lors qu’il garde la possibilité contractuelle de changer de prestataire si celui-ci ne satisfait pas son besoin d’usage.
Une évolution nécessaire face à la concurrence
Vous avez le meilleur produit du marché mais vos concurrents aussi. Dans toutes les industries, la différence se fait de moins en moins sur la technique mais de plus en plus sur la capacité de votre produit à satisfaire les besoins de vos clients. En effet, en quoi une technologie A est-elle réellement différente d’une technologie B ? Pour une large majorité de clients cette différence est réellement mince.
Ce qu’il veut avant tout c’est une machine qui lui permette de remplir des fonctions bien précises, non ?
Le client est de plus en plus exigeant et de mieux en mieux renseigné. Le prix devient lui aussi secondaire (même s’il reste important). Ce qui compte c’est le prix global intégrant les coûts directs et induits du produit (achat, fonctionnement, maintenance voire recyclage). Le retour sur investissement se mesure dans le temps sur le degré de satisfaction procuré par l’usage de la machine et de moins en moins sur le fait de la posséder.
Une évolution facilitée par les technologies
Avec le développement d’Internet, des produits connectés, des interfaces mobiles, le client s’habitue à gérer et contrôler ses équipements à distance. L’industrie devient le territoire de prédilection des technologies connectées (production, sécurité, chauffage, éclairage, etc.).
La machine connectée trouve tout son sens par les avantages que le client commence à intégrer dans sa décision d’achat.
La vente d’une machine ne doit plus être une finalité
Dans ce contexte, une machine ne peut plus être considérée comme un produit ou un service mais comme une solution destinée à satisfaire le besoin du client. Sa valeur n’est plus dans sa seule valeur d’achat mais dans sa valeur d’usage tout au long de son cycle de vie.
Du produit à la solution
Le concept du Product-Service System (PPS) : « Un PSS est constitué de produits tangibles et de services intangibles conçus et combinés de façon à être capables de satisfaire conjointement les besoins spécifiques des consommateurs » Arnold Tukker – 2004
Le fabricant (et/ou le distributeur) doit donc s’engager sur une performance d’usage ou d’utilisabilité en proposant à son client un bouquet d’équipements et de services intégrant un contrôle de l’effectivité (mesure du taux de performance) pendant toute la durée du contrat. L’objectif n’est plus de fournir un service additionnel à la machine mais d’entretenir une relation permanente avec ses clients.
D’interagir avec eux, avec leurs équipements, de leur faire des préconisations, des recommandations, d’intervenir dès que nécessaire à distance ou sur site, de proposer une évolution du bouquet de solutions en fonction de l’historique de fonctionnement et d’utilisation de leur machine…
Pour garantir cette performance d’usage, le fabricant se doit de proposer des équipements à la fiabilité maximale, d’une longue durée de vie (terminée l’obsolescence programmée) et conçus pour simplifier le SAV.
3 raisons de faire évoluer votre modèle économique
Meilleure satisfaction du client, meilleure performance économique des entreprises et meilleure gestion des ressources naturelles sont des objectifs qui vous paraissent totalement antinomiques ?
Dans une économie du produit, oui, c’est vrai. Mais dans une économie de la fonctionnalité, il est tout à fait possible d’augmenter ses marges en satisfaisant mieux ses clients tout en réduisant son empreinte écologique.
1. Développer votre performance économique
De la marge en plus
Pour augmenter votre marge, vous avez deux possibilités. Soit augmenter vos prix – ce qui paraît compliqué sur un marché concurrentiel avec des produits plus ou moins différenciés –, soit réduire vos coûts, soit les deux. La vente d’une « solution » permet :
- de réduire vos déplacements, avec à la clé des économies sur vos consommations de carburant ;
- de passer moins de temps en intervention chez le client ce qui vous laisse plus de temps pour la prospection, la relation-client, le suivi des chantiers ;
- d’optimiser l’utilisation de vos véhicules qui sont alors plus disponibles pour fournir d’autres services aux clients.
Des prix en baisse
La gestion à distance d’une machine – cela est encore plus vrai pour un parc de machines – permet de réduire vos coûts et de facturer vos clients au plus près de la réalité (cliquer sur une icône pour lancer un cycle d’analyse coûte beaucoup moins cher que de se déplacer chez le client).
Une évolution vers ce modèle économique vous permet donc de baisser vos prix. On ne parle plus alors de prix à l’intervention (nécessitant déplacement, diagnostic et intervention) mais de prix pour un fonctionnement optimal.
Cette gestion de parc est aussi proactive ! En régulant les fonctionnalités des machines d’un client au bon moment, vous évitez tout un tas de problèmes et leurs coûts induits (économies d’énergie, de produits, de déplacement, de temps…).
Une gestion plus facile de votre trésorerie
La vente d’une “solution” implique un modèle fondé sur l’abonnement, avec éventuellement des seuils minimum. Et l’abonnement, c’est de la trésorerie tous les mois.
Cela vous permet d’anticiper sur les périodes difficiles tout en investissant sur l’avenir grâce à une meilleure visibilité.
Objectif de l’économie de fonctionnalité
« Créer une valeur d’usage la plus élevée possible pendant le plus longtemps possible tout en consommant le moins de ressources matérielles et d’énergie possibles. Le but est d’atteindre ainsi une meilleure compétitivité et une augmentation des revenus des entreprises ». Walter R. Stahel, The Performance Economy – 2006
2. Développer la valeur et la satisfaction de vos clients
Une valeur du client plus importante
Rien de tel qu’augmenter la “durée de vie” d’un client pour augmenter sa rentabilité dans le temps.
Un client satisfait de la performance d’usage atteinte, ne se posera pas la question de savoir s’il doit poursuivre ou non sa relation contractuelle avec son fournisseur… à condition bien sûr que celui-ci lui apporte régulièrement des preuves de son efficience (niveau de performance atteint par rapport aux engagements contractuels).
Une relation durable et renforcée
Avec ce modèle de business fondé sur la valorisation de l’usage, nous sortons du modèle « je te vends, tu entretiens, je répare » pour passer à un modèle fondé sur des échanges permanents permettant l’utilisabilité maximale du produit. La coopération est essentielle entre le client (et ses équipements) et le fabricant (ses interfaces et ses équipes). Vos intérêts convergent et doivent être clairement contractualisés pour être bien valorisés.
3. Développer votre engagement écologique et sociétal
La vente d’une performance d’usage, plutôt que celle d’un produit et de services, permet aussi d’intégrer le développement durable dans votre modèle économique.
Pour le ministère de la Transition écologique et solidaire, « l’économie de la fonctionnalité consiste à remplacer la notion de vente d’un bien par celle de la vente de l’usage du bien, ce qui entraîne le découplage de la valeur ajoutée et de la consommation d’énergie et de matières premières ».
L’objectif est donc de sortir du modèle « achat, obsolescence et répétition de l’achat ». La durée de vie de la piscine et de ses équipements est allongée et ses consommations de ressources naturelles moindres (énergie, eau, produits chimiques).
C’est d’ores et déjà un premier pas vers un processus d’économie circulaire.
Les 4 défis de l’économie de la fonctionnalité
1. Comment valoriser la performance d’usage ?
Difficile de définir un prix sans tenir compte du cycle de vie de la “solution”. Quelle est la durée de vie moyenne d’un client ? Quel sera le coût global (fonctionnement + maintenance + évolution + recyclage) de sa machine pendant cette période ? Quelle performance d’usage attend-il ?
Devez-vous définir une part fixe (renouvellement, reconditionnement ou ajout d’un matériel indispensable pour maintenir ou atteindre cette performance) et une part variable dans le contrat (consommables) ? Chacun doit imaginer et tester son propre modèle.
2. Comment vendre une “solution” ?
Une évolution de votre offre
À nouveau modèle économique, nouvelle offre commerciale de façon à le différencier clairement de votre offre classique. Vous devez proposer un produit différent intégrant un bouquet de solutions évolutif selon le degré de performance d’usage attendu par le client. Prévoyez des options permettant d’en améliorer l’utilisabilité. Évitez les technologies « esthétiques » ou « gadgets » qui ne vont satisfaire qu’un besoin secondaire pour vous concentrer sur des technologies au service de l’objectif de performance à atteindre.
Une évolution de votre discours marketing et commercial
Faites évoluer vos argumentaires. Vous ne vendez plus un produit ou un service mais de la performance d’usage, du résultat de production, du temps de disponibilité…
Votre discours commercial doit désormais intégrer des arguments visant à convaincre le client des avantages d’une telle solution et de son impact sur ses consommations, sa tranquillité, l’environnement, le coût de maintenance, l’allongement de la durée de vie de ses équipements, etc.
3. Comment prouver l’efficience de votre solution ?
Le plus grand défi de ce nouveau modèle économique est de réussir à valoriser votre travail auprès du client. Comment peut-il savoir que vous êtes intervenu 10 fois sur sa machine à distance ce mois-ci par exemple ?
Grâce à des rapports d’efficience et des messages réguliers l’informant des problèmes identifiés, des actions correctrices effectuées, des déplacements nécessités, mais aussi et surtout des économies réalisées (énergie, intervention, arrêt de production…) réalisées grâce à votre travail (en euros).
Indiquez bien aussi, pour comparaison, ce que cela lui aurait coûté sans votre intervention. Et en fin de rapport, précisez le total des économies réalisées et le taux de performance atteint sur la période (temps de disponibilité, taux de produits utilisés, etc.) ainsi que des préconisations et conseils d’équipement.
Les 6 freins à lever
Pour réussir avec ce nouveau modèle, le fabricant doit accepter :
- d’intervenir moins souvent chez le client ;
- de vendre moins de produits ;
- de renouveler moins souvent les équipements : filtres, pompes, robots, etc. ;
- de dédier une personne au minimum à la gestion à distance du parc de machines ;
- d’envoyer régulièrement au client un rapport d’efficience ;
- d’accompagner le client dans le temps : information, conseils et recommandations.
4. Comment réorganiser votre entreprise ?
L’économie de fonctionnalité s’inscrit dans une logique évolution du métier de fabricant. Mais elle nécessite de repenser votre organisation.
Comme pour toute activité de télésurveillance, il faut un espace dédié avec moniteur de contrôle et un ou plusieurs techniciens formés aux outils de gestion de parc.
Cela implique aussi d’organiser des permanences avec astreintes (téléphoniques, e-mail, SMS) de façon à intervenir et répondre 7 jours sur 7 sur les machines de vos clients. Et bien sûr de s’équiper d’un logiciel de suivi, de relation et de facturation client adapté à ce type de prestation.
Science-fiction ? Utopie ? Vous pensez que l’économie de fonctionnalité, l’économie de la performance, l’économie circulaire ne sont pas applicables à votre métier ? Mais au regard des chiffres du marché, de l’évolution des comportements d’achat et des attentes des clients, la question mérite d’être posée et une réflexion lancée. Le marché de la réparation et de la rénovation, avec ses utilisateurs de plus en plus avertis, conscients des efforts et du coût d’une bonne gestion de la durée de vie de leurs machines, offre peut-être l’opportunité de lancer des expérimentations. Cela ne concernera pas tous les clients, c’est évident ; mais pourquoi se priver des clients plus regardants et professionnels, qui seraient certainement plus enclins à choisir ce modèle ?
NOTE : Vous envisagez d’engager une démarche dans ce sens ? Vous vous interrogez sur la faisabilité dans votre activité, sur votre marché ? Vous souhaitez sensibiliser vos collaborateurs à cette évolution de modèle économique ? Service&Sens est un référent français de l’économie de la fonctionnalité : contactez-nous !
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