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L’Usine Nouvelle – Vous publiez aux éditions Gallimard le troisième tome des décisions absurdes. La bêtise est-elle à ce point insondable ?

Christian Morel – Lors de la présentation du deuxième tome, je me suis rendu compte lors de conférences et de rencontres que je n’avais pas assez traité certains sujets, qui donnent le sous-titre de ce troisième opus : l’enfer des règles et les pièges relationnels. Ceci rappelé, pour moi, une décision n’est pas ponctuelle, elle dure, elle s’inscrit dans le temps. C’est un continuum.

Est-ce lors de votre carrière chez Renault que le sociologue que vous êtes a observé les décisions absurdes ?

Tout en étant cadre RH chez Renault, j’ai continué à faire de la recherche. J’ai observé des situations absurdes évidemment, j’en analyse certaines dans le livre. Ça me faisait enrager, j’ai donc voulu les expliquer. C’est un sujet qui me passionne, et pour me plonger dans la rédaction d’un livre, j’ai besoin d’être passionné.

Comme l’impôt, à vous lire, on a l’impression que « trop de règles tue la règle ». Mais pourquoi des gens intelligents les multiplient-elles ?

À un moment, la règle devient contre-productive. L’esprit humain n’arrive pas à accepter que le monde soit fondamentalement indéterminé. L’idée prévaut que si l’on est intelligent et que l’on élabore les bonnes règles, on empêchera les événements non souhaités de se réaliser. L’étape suivante est de croire que s’il a eu lieu, c’est parce qu’on n’avait pas pris les bonnes mesures. Alors on empile, on accumule des règles jusqu’à l’absurde. L’exemple de l’aéronautique est à cet égard éclairant : aux règles des constructeurs se sont ajoutées celles des compagnies aériennes créant de la complexité et parfois des incohérences. D’ailleurs, les compagnies aériennes reviennent en arrière. Mieux vaudrait accepter l’imprévu et apprendre à le gérer. Cela veut dire qu’il faut des règles, mais un minimum. Ensuite, c’est la compétence de l’acteur – une compétence fine et étendue –, sa capacité à coopérer de façon fiable qui fera la différence.

Une blague dit : « Je voudrais vivre en théorie, parce que tout s’y passe bien. » N’est-ce pas la même chose avec les règles, qui s’éloignent peu à peu du monde réel ?

Il y a, en effet, un placage des règles sur la réalité d’un monde idéal où tout doit se passer comme l’a imaginé le concepteur. À cet égard, après les terribles attentats de Nice, lors de son débrief, le colonel des pompiers a eu cette parole essentielle que tout le monde devrait avoir en tête : « Attendez-vous à être surpris. » Au début de mon livre, je raconte l’histoire de la règle erronée qui prévalait pour le décrochage aérien. Pendant mon enquête, je demandai systématiquement quelle était la motivation de cette règle aux professionnels que je rencontrai. J’ai recueilli des réponses différentes. Chaque fois qu’on ne sait plus donner les raisons d’être d’une règle, on peut être sûr qu’il y a un loup. Je préconise qu’il y ait moins de règles, mais que l’acteur sache les comprendre et les expliquer. Il sera plus à même de réagir en cas de difficultés.

Vous expliquez justement que les règles sont là parce que le travail est plus mobile. Pouvez-vous expliciter ce lien ?

Sur la mobilité des hommes et des femmes, une organisation à l’avoir expérimenté à grande échelle c’est l’armée américaine au Vietnam. Elle gérait les hommes comme des pièces détachées, sans se soucier de créer un esprit de corps. C’est la même chose dans les entreprises : quand je travaillais chez Renault, on essayait de limiter la rotation. Mais il y a néanmoins une forte mobilité du personnel. Plutôt que de multiplier les règles, il faudrait parfois réfléchir en amont, remonter la source.

Vous semblez dire aux entreprises et à leurs représentants qui s’en prennent souvent aux règles venues de l’État, qu’elles aussi produisent des règles.

C’est la grande critique que je ferai à la sociologie des règles. On ne s’est intéressé qu’aux lois et aux règlements, en oubliant complètement le rôle joué par les règles endogènes, produites par les entreprises pour les entreprises. Regardez tout ce qui se passe avec les processus de certification et d’audit. Aujourd’hui, des départements entiers travaillent à recueillir des données, des indicateurs pour obtenir « la » certification. Aux États-Unis, que l’on présente comme le pays ultralibéral, dans les entreprises, les armoires sont pleines de procédures de toutes sortes pour tout faire ou ne pas faire. Récemment, un patron m’a dit : « On a un audit par semaine. » Regardez ce qui se passe dans les hôpitaux : on réduit le personnel soignant, mais on a tout le monde qu’il faut pour réaliser les certifications. C’est absurde. On finit par avoir plus de ressources pour certifier que pour faire.

Votre livre parle aussi longuement du problème de la communication et de la compréhension mutuelle. La pratique du « charabia managérial » est-elle une source de décisions absurdes ?

J’ai assisté à un exercice de crise nucléaire. Il y avait des incompréhensions totales entre les experts et les représentants de la préfecture. Ils ne parlaient pas la même langue. Plus grave, les experts n’avaient pas conscience que ce qu’ils disaient pouvait ne pas être compris par des non-experts. Dans mon livre, je parle de la fusion ratée entre Renault et Volvo. Le mauvais niveau des Français en anglais est l’une des causes de cet échec. Ne pas pouvoir parler, c’est ne pas pouvoir créer de convivialité entre les gens, pouvoir avoir ces discussions informelles et superficielles, essentielles pour créer du lien, pour trouver une personne sympathique, lui faire confiance, ce qu’on appelle le small talk en anglais. Après, il y avait des erreurs de concept, on utilisait les mots « consultation » ou « ingénieurs », mais on ne désignait pas la même chose. Idem pour la tragédie du Concordia, une véritable tour de Babel flottante. On ne peut pas travailler ensemble sans se mettre d’accord sur un code.

Un moyen de lutter contre les décisions absurdes serait le recrutement ?

L’US Navy, qui a beaucoup travaillé sur ces questions, considère que le recrutement est essentiel. Il faut trouver des gens compétents techniquement et humainement. Un amiral de l’US Navy donnait ainsi beaucoup de liberté à ses équipes. S’il le faisait, expliquait-il, c’est parce qu’il avait mis en place des processus de recrutement très sévères. Il savait qu’il avait engagé les bonnes personnes et qu’il pouvait leur faire confiance. De ce fait, il n’avait pas besoin de multiplier les règles !