La transformation doit être pensée en termes de parties prenantes, d’actions transverses et d’organisation du comité exécutif.
« 70 % des transformations engagées ne donnent pas les résultats attendus », rappelle Christine Greiner, dans sa « Lettre des décideurs ». Principal fautif identifié : « le facteur humain ». C’est-à-dire, « la difficulté rencontrée par bon nombre d’entreprises à mobiliser le manager et le corps social en résistance face à des changements incompris […] et des effets supposés négatifs sur leur quotidien ». Partant de ce constat, voici trois pistes pour se lancer, avec plus de sérénité, dans une démarche de transformation.
#1. Réaliser une cartographie des parties prenantes au projet
« La gestion stratégique et politique de toutes les parties prenantes qui ont le pouvoir de faire échouer le projet est un facteur déterminant ». Selon le rôle et le pouvoir de chacune – du conseil d’administration aux syndicats, en passant par l’équipe dirigeante, la communauté des managers et le corps social, les actionnaires , créanciers, partenaires, grands clients, etc. -, il faudra obtenir engagement et/ou mobilisation pour relayer, décliner ou exécuter.
La méthode préconisée ? Lister les parties prenantes, évaluer leur pouvoir respectif, distinguer leurs attentes et leur position vis-à-vis du projet, identifier ce que chacune a à y gagner et à y perdre. « La priorité est non pas de chercher à convaincre les opposants […] mais de faire basculer les parties prenantes neutres par rapport au projet dans le camp des alliés ». Car « une exécution réussie suppose que chacun, où qu’il soit dans l’organisation comprenne le sens de la transformation orchestrée par la direction générale, et […] ce qu’elle va apporter à l’entreprise ».
#2. Elargir le plan d’actions
Vous avez défini le contenu technique de la transformation et le plan d’actions, mais avez-vous songé à l’ensemble des dimensions ? Il est impératif d’accompagner le plan en dressant « ce qu’il est nécessaire de sécuriser pour le réussir ». « C’est un travail qui devra s’effectuer en amont, lors de la conception du plan de transformation, et pendant l’instruction et l’exécution ».
D’un point de vue pratique, il faudra d’abord s’interroger sur l’ampleur que doit prendre la transformation, sans mettre en danger l’entreprise. Il s’agit aussi de se questionner sur le temps à y accorder, sur sa « couleur » _ une transformation par les outils, les process, les hommes, la culture ? _, sur le sens à lui donner et la méthode à adopter. Sans omettre les questions de management, de gouvernance et de communication des cadres dirigeants.
#3. Répartir les responsabilités au sein du comité exécutif
Le comité exécutif (comex) a une double responsabilité en période de transformation _ celle de continuer à performer avec un modèle préexistant et celle de le transformer. « Ce qui suppose une répartition claire des responsabilités dans l’instance de direction ». Il suffit simplement de confier la responsabilité de la performance aux patrons opérationnels et la responsabilité de la transformation aux patrons fonctionnels.
« Demander aux patrons opérationnels de délivrer de la performance et porter la transformation en même temps équivaudraient à leur demander de maximiser la valeur avec le modèle qu’il leur serait demandé de déconstruire simultanément. C’est le « en même temps » qui ne fonctionne pas ». La transformation exigeant une alliance et une coopération poussées entre les membres du comex. Celle-ci consiste à doter chaque patron opérationnel d’un numéro 2 chargé de la transformation et de constituer des équipes mixtes opérationnelles et fonctionnelles pour la mise en oeuvre.
Source : business.lesechos.fr
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