Bien collaborer est de plus en plus difficile, mais dépend toujours des mêmes principes.
Dans les entreprises, les équipes d’aujourd’hui sont différentes des équipes d’hier : elles sont bien plus diversifiées, dispersées, digitales et dynamiques (sans compter un turnover élevé). Mais bien qu’elles se heurtent à de nouveaux obstacles, leur succès dépend toujours de quelques éléments fondamentaux en matière de collaboration.
Les bases de l’efficacité des équipes ont été posées par J. Richard Hackman, un précurseur dans le domaine du comportement organisationnel, qu’il a commencé à étudier dans les années 1970. En plus de quarante années de recherche, il a découvert une notion révolutionnaire : la collaboration ne dépend pas de la personnalité, de l’attitude ou du comportement des membres de l’équipe, mais de certaines « conditions favorables » que ceux-ci doivent mettre en place. Dans nos propres travaux (voir « A propos de la recherche »), nous avons découvert que trois des conditions définies par J. Richard Hackman – une direction claire, une structure solide et un contexte adéquat – restent particulièrement essentiels pour la réussite collective et exigent même plus d’attention que jamais. Mais nous avons également observé que les équipes d’aujourd’hui sont exposées à deux problèmes pernicieux : la mentalité « nous contre eux » et le manque d’information. Surmonter ces écueils passe par une quatrième condition cruciale : un état d’esprit commun.
Le message à retenir pour les leaders ? Même si les équipes sont confrontées à des défis de plus en plus complexes, leur succès dépend de quelques facteurs seulement. Les managers peuvent obtenir d’excellents résultats s’ils comprennent quels sont ces facteurs et s’ils s’efforcent de les mettre en place.
Les conditions favorables
Voyons en détail comment créer un climat qui aide les équipes diversifiées, dispersées, digitales et dynamiques (que nous appelons les équipes 4-D) à réaliser de bonnes performances.
Une direction claire. L’efficacité d’une équipe repose avant tout sur une direction qui dynamise, guide et engage ses membres. Une équipe ne peut être inspirée si elle ne sait pas dans quelle direction elle va et si elle n’a pas d’objectifs explicites. Ces objectifs doivent être ambitieux (sinon, ils ne motiveront pas), mais pas décourageants. Ils doivent également être importants : les collaborateurs doivent avoir à coeur de les atteindre et être susceptibles d’en tirer une récompense extrinsèque (reconnaissance, rémunération ou promotion) ou intrinsèque (satisfaction, raison d’être).
Dans les équipes 4-D, la direction est particulièrement cruciale, car les membres aux origines et aux parcours différents ont souvent des points de vue différents sur l’objectif du groupe. Prenons le cas d’une équipe internationale que nous avons étudiée. Tous les membres s’accordaient sur l’objectif (servir le client), mais celui-ci n’avait pas la même signification d’un pays à l’autre. Pour les collaborateurs basés en Norvège, il s’agissait de fournir un produit de la plus haute qualité, quel qu’en soit le prix, tandis qu’au Royaume-Uni leurs collègues estimaient que, si le client avait besoin d’une solution précise à 75 % seulement, la solution la moins précise serait plus adaptée à ce client. Une discussion franche fut nécessaire pour parvenir au consensus dans le groupe sur la définition de ses objectifs.
Une structure solide. Les équipes ont également besoin d’une taille et d’une composition adéquates, de tâches et de processus conçus de manière optimale, et de normes décourageant les comportements destructeurs et favorisant les dynamiques positives.
Les équipes les plus performantes se caractérisent par un équilibre des compétences. Les collaborateurs n’ont pas besoin de posséder des compétences techniques et sociales extraordinaires, mais l’ensemble de l’équipe a besoin d’une bonne dose de chaque. La diversité en matière de connaissances, de points de vue et de perspectives, mais aussi d’âge, de genre et d’origine, peut favoriser la créativité de l’équipe et éviter la pensée unique.
C’est l’un des domaines dans lequel les équipes 4-D se démarquent souvent. Dans la recherche que nous avons réalisée à la Banque mondiale, nous avons découvert que les équipes se composaient d’un mélange d’individus cosmopolites et d’individus locaux, c’est-àdire de personnes ayant vécu dans plusieurs pays et parlant plusieurs langues, mais aussi de personnes très ancrées dans leur zone de travail. Les premiers apportent des connaissances et des expertises techniques applicables à diverses situations, les seconds des connaissances et des points de vue sur la politique, la culture et les goûts d’une région. Dans l’une des équipes de la Banque mondiale, cette combinaison a joué un rôle clé dans un projet de rénovation d’un bidonville en Afrique de l’Ouest : un membre local a suggéré qu’un système de microcrédit serait peut-être nécessaire pour aider les habitants à payer les nouveaux services d’eau et d’assainissement envisagés, tandis qu’un membre international a apporté un éclairage précieux sur les problèmes rencontrés dans la mise en oeuvre de programmes similaires dans d’autres pays. La prise en compte de ces deux points de vue a permis à l’équipe d’élaborer un projet plus viable.
Recruter de nouveaux membres est bien sûr un moyen de se doter des compétences et de la diversité requises, mais c’est aussi synonyme de coûts. Les grandes équipes sont davantage exposées aux problèmes de communication, de fragmentation et d’individualisme (en raison d’un manque de responsabilisation). Dans les formations que nous avons animées, nous avons souvent entendu des managers se plaindre que les équipes devenaient trop importantes avec l’arrivée d’experts mondiaux et de nouveaux membres recrutés pour améliorer l’adhésion des différents sites, divisions ou fonctions. Les chefs d’équipe doivent veiller à n’accueillir de nouveaux membres que si cela est nécessaire (le minimum requis, pas plus). Une manager nous a expliqué que, à chaque fois qu’elle recevait une demande d’inclusion dans son équipe, elle demandait quelle valeur unique cette personne pouvait apporter au groupe et, si l’équipe était déjà à 100 % de ses capacités, de quel membre il faudrait se séparer.
La composition d’une équipe doit se faire de manière équitable. Toutes les tâches ne sont pas créatives ou inspirantes, beaucoup sont relativement ingrates. Mais un responsable peut rendre n’importe quelle tâche plus motivante en veillant à ce que son équipe soit responsable d’un aspect important du travail à réaliser, du début à la fin, qu’elle dispose d’une certaine autonomie dans la gestion de ce travail et qu’elle reçoive des retours d’expérience.
Dans les équipes 4-D, les personnes réparties dans différents sites gèrent souvent différents volets d’une même tâche, ce qui pose problème. Prenons l’exemple d’une équipe de conception logicielle basée à Santa Clara, en Californie, qui envoyait des bouts de code à son homologue de Bangalore, en Inde, afin qu’elle les relise durant la nuit. Ce développement 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 est courant, car les sociétés cherchent à exploiter à leur avantage les différents fuseaux horaires. Mais, dans une équipe comme celle-ci, cette répartition du travail était démotivante car les Indiens ne savaient pas vraiment comment s’assemblaient les morceaux de code et n’avaient qu’un contrôle limité sur ce qu’ils faisaient et comment ils le faisaient. Par ailleurs, les développeurs de Bangalore ne recevaient des retours qu’en cas de problème. En modifiant la répartition des tâches, ils se sont approprié l’intégralité du module, ce qui a considérablement accru leur motivation et leur engagement, tout en améliorant la qualité, la quantité et l’efficacité de leur travail.
Une dynamique destructive peut également saper les efforts de collaboration. Nous avons tous vu des employés faire de la rétention d’information, exercer une pression sur des collègues, décliner toute responsabilité, porter des jugements, etc. Les équipes peuvent réduire le risque de dysfonctionnement en instaurant des normes claires – des règles énonçant un petit nombre de choses que chacun doit toujours faire (arriver à l’heure aux réunions ou permettre à chacun de s’exprimer, par exemple) et ne jamais faire (interrompre quelqu’un, par exemple). Imposer de telles normes est particulièrement important lorsque les membres d’une équipe travaillent dans différentes cultures nationales, régionales ou organisationnelles (et ne partagent peut-être pas les mêmes points de vue, par exemple sur l’importance de la ponctualité). Dans les équipes au turnover élevé, il est essentiel de rappeler ces règles régulièrement.
Un contexte adéquat. Un cadre adapté est la troisième condition nécessaire à l’efficacité d’une équipe. Cela passe par un système de récompense qui encourage les bonnes performances, un système d’information permettant d’accéder aux données nécessaires pour le travail, un système de formation et, enfin (et surtout), les principales ressources nécessaires à la réalisation du travail, telles que le financement et l’assistance technologique. Nulle équipe n’obtient jamais tout ce qu’elle souhaite, mais les leaders peuvent éviter moult problèmes en prenant le temps de mettre en place les éléments essentiels dès le départ.
Assurer un contexte approprié est souvent difficile pour les équipes qui sont géographiquement dispersées et dépendantes des outils en ligne, car les ressources disponibles peuvent considérablement varier. Voici l’expérience de Jim, qui a dirigé une équipe de développement produit chez General Mills, centrée sur les biens de consommation pour le marché mexicain. Tandis que Jim était basé aux Etats-Unis, dans le Minnesota, certains membres de son équipe travaillaient dans une filiale mexicaine. L’équipe avait du mal à tenir ses délais, ce qui provoquait des tensions. Mais lorsque Jim a eu la possibilité de rendre visite à ses collègues mexicains, il s’est rendu compte que leurs ressources informatiques étaient limitées et qu’ils manquaient de moyens financiers et humains, en particulier par rapport au personnel du siège. La frustration de Jim s’est transformée en admiration pour ses collègues mexicains qui étaient capables d’accomplir autant de choses avec si peu de moyens. Alors qu’il pensait que les problèmes étaient dus à des différences culturelles, il s’agissait en fait de différences de ressources.
Un état d’esprit commun. Comme l’ont montré J. Richard Hackman et ses collègues, la mise en place des trois premières conditions ouvre la voie au succès d’une équipe. Mais nos recherches montrent que les équipes d’aujourd’hui ont besoin de quelque chose en plus. La distance et la diversité, ainsi que la communication numérique et le turnover, rendent les équipes particulièrement vulnérables aux problèmes liés à la mentalité « nous contre eux » et au manque d’information. Dans les deux cas, la solution consiste à développer un état d’esprit commun entre les membres, ce que les chefs d’équipe peuvent faire en favorisant une identité commune et une compréhension commune.
Par le passé, les équipes étaient généralement composées d’un nombre stable de membres relativement homogènes qui travaillaient au même endroit et qui avaient tendance à partager la même vision. Cette période est révolue. Aujourd’hui, les équipes se perçoivent souvent non pas comme un groupe cohérent mais comme plusieurs petits sous-groupes. C’est une réaction humaine naturelle : notre cerveau utilise des raccourcis cognitifs pour expliquer notre monde de plus en plus compliqué ; et une manière d’aborder la complexité d’une équipe 4-D consiste à mettre les gens dans des cases. Mais nous sommes également enclins à considérer notre propre sous-groupe (fonction, unité, région ou culture) de manière plus positive que les autres, une habitude qui crée souvent des tensions et freine la collaboration.
C’est une difficulté qu’a connue Alec, responsable chez ITT d’une équipe d’ingénierie chargée de fournir des solutions logicielles pour des communications radio de qualité. Son équipe était dispersée entre le Texas et le New Jersey, et les deux groupes faisaient preuve de scepticisme et d’appréhension l’un envers l’autre. Les différences de fuseaux horaires, de culture et même d’accent renforçaient ces disparités, et Alec devait se battre pour que tous les membres gardent le même rythme en matière de stratégies, de priorités et de rôles. La situation s’était tellement dégradée que, durant une visite d’équipe à un client, les membres des deux bureaux ont décidé de loger dans des hôtels différents. Dans un effort d’unification, Alec les a tous invités à dîner, mais chaque groupe s’est assis à un bout de table différent.
Le manque d’information est également plus fréquent dans les équipes 4-D. Très souvent, certains membres disposent d’informations importantes que les autres n’ont pas, car ils sont experts dans des domaines spécialisés ou parce qu’ils sont géographiquement dispersés, ou nouvellement arrivés, ou les deux. Or ces informations n’auront pas beaucoup de valeur si elles ne sont pas transmises au reste de l’équipe. En effet, le partage des connaissances est la pierre angulaire de toute collaboration réussie. Il fournit un cadre de référence au groupe, permet d’interpréter correctement les situations et les décisions, améliore la compréhension des uns et des autres, et accroît considérablement l’efficacité.
Toutefois, les échanges d’informations sont souvent freinés par la dépendance au numérique. Dans les équipes qui se réunissent en présentiel, les signes non verbaux et contextuels traduisent immédiatement l’humeur de chacun et l’ambiance du groupe dans la pièce. Et ces informations peuvent être utilisées (de manière consciente ou non) pour adapter les interactions ultérieures. Les communications numériques ne permettent pas la transmission de ce type d’informations pourtant crucial.
Certains effets liés au manque d’information nous sont apparus récemment durant une formation des cadres chez Takeda Pharmaceuticals, au Japon. Le groupe se composait pour moitié de salariés basés au Japon et pour moitié de salariés basés aux Etats-Unis. L’un des managers américains a profité de l’occasion pour poser une question qui le préoccupait. Takeda avait pour habitude d’organiser des conférences téléphoniques le soir, en alternance entre les deux fuseaux horaires afin d’être équitable, et ce collaborateur se demandait pourquoi ses collègues japonais semblaient y assister depuis leur bureau, alors que les Américains se trouvaient systématiquement chez eux. Les Japonais ont donné diverses raisons à ce choix : l’envie de séparer la vie privée et la vie professionnelle, le besoin de poser des questions linguistiques à leurs collègues ou encore l’absence d’espace de travail dans un appartement typique d’Osaka. Quelle que fût la raison, le résultat était le même : l’objectif d’équité n’était pas atteint. Car si les Américains quittaient leur bureau à l’heure habituelle, dînaient en famille et participaient ensuite à la conférence téléphonique chez eux, leurs collègues japonais restaient au bureau et ne passaient pas la soirée en famille, espérant seulement que la conférence se termine avant le dernier train. Dans cet exemple, le manque d’information ne concernait pas la tâche, mais un aspect tout aussi important : la manière dont les membres japonais de l’équipe vivaient le travail et leurs relations avec les collègues travaillant à distance.
Mais il existe de nombreuses manières pour un chef d’équipe de favoriser une identité commune et de lever les obstacles à la coopération et à l’échange d’informations. Un moyen efficace consiste à s’assurer que chaque sous-groupe se sente valorisé pour ses contributions aux objectifs généraux de l’équipe.
Revenons à Alec et à son équipe qui avait réservé différents hôtels. Alors que le dîner avait froidement commencé, les collègues du Texas s’étant installés à un bout de table et ceux du New Jersey à un autre, des signes de réchauffement sont tout de même apparus au dessert. Durant les semaines suivantes, Alec a mis en avant le rôle important joué par les membres des deux bureaux dans la réalisation de l’objectif stimulant et engageant de l’équipe : concevoir un nouveau logiciel pour surveiller le matériel à distance. Il a insisté sur le fait que les deux groupes y avaient contribué en apportant les compétences nécessaires et qu’ils dépendaient les uns des autres pour réussir. Afin de tisser encore plus de liens, il a réuni l’ensemble de l’équipe à plusieurs occasions dans les mois suivants pour créer des expériences partagées et des points de référence communs. Grâce à ses efforts inlassables, ses collaborateurs ont commencé à passer d’une mentalité de « nous contre eux » à « nous ».
De nombreuses personnes qui participent aux recherches et formations des dirigeants que nous menons encouragent la compréhension commune à l’aide d’une pratique appelée « temps structuré non structuré », c’est-à-dire un temps réservé dans l’agenda pour discuter de sujets qui n’ont pas de rapport direct avec la tâche à accomplir. Le plus souvent, cela prend la forme d’une discussion libre pendant les dix premières minutes d’une réunion d’équipe. L’idée est de pouvoir aborder n’importe quel aspect du travail ou de la vie quotidienne, par exemple la politique du bureau, la famille ou des événements personnels.
Cela permet de mieux connaître les collègues travaillant à distance, leur travail et leur environnement. Cependant, le responsable d’équipe doit s’assurer que l’objectif et le déroulé de ces discussions soient clairs pour éviter que chacun n’attende avec embarras que quelqu’un prenne la parole.
Une des équipes que nous avons rencontrée utilisait une technique similaire : les membres se « rencontraient » par visioconférence et faisaient visiter leurs bureaux en déplaçant la caméra dans la pièce afin de filmer les collègues, leur environnement de travail et même des éléments susceptibles de les distraire ou de les interrompre (collègues très proches dans un open space ou photocopieur à proximité). Selon les membres de l’équipe, ces visites virtuelles permettaient de mieux interpréter et comprendre les attitudes et comportements de leurs collègues éloignés.
Evaluer votre équipe
Les quatre conditions favorables sont les ingrédients nécessaires à la création ex-nihilo d’une équipe efficace. Mais même si vous héritez d’une équipe existante, vous pouvez créer les conditions de son succès en vous concentrant sur ces quatre éléments.
Comment savoir si vos efforts fonctionnent ? Hackman proposait d’évaluer l’efficacité d’une équipe sur la base de trois critères : la production, la capacité de collaboration et le développement individuel des membres. Nous avons découvert que ces critères s’appliquent toujours aujourd’hui et conseillons aux dirigeants de les utiliser pour former leurs équipes. L’approche idéale associe une surveillance régulière mais superficielle à des fins de prévention avec des vérifications approfondies mais moins fréquentes en cas de problème.
Pour la surveillance en continu, nous recommandons une simple prise de température : plusieurs fois par an, évaluez votre équipe sur les quatre conditions favorables et les trois critères d’efficacité (voir l’encadré « Votre équipe est-elle à la hauteur ? »). Examinez en particulier la condition et le critère les moins bien notés et s’ils sont liés. Cela vous indiquera où en est votre équipe ainsi que d’éventuels problèmes latents.
Si vous avez besoin d’un diagnostic approfondi (en cas de faibles performances ou de crise, par exemple), prévoyez une heure ou plus pour réaliser une évaluation. Examinez avec attention les liens entre les conditions et les critères d’efficacité les moins bien notés, vous y découvrirez probablement un rapport clair suggérant une voie à suivre.
Vous pouvez réaliser la vérification rapide et l’examen plus approfondi par vous-même ou évaluer la cohérence d’ensemble en demandant aux membres d’attribuer des notes séparément. En cas de vérification rapide par l’équipe, comparez les résultats dans tout le groupe. En cas d’examen approfondi par l’équipe, vous pouvez en augmenter la portée en organisant une séance de travail à grande échelle, où tout le monde vient pour discuter et comparer les résultats. Vous obtiendrez non seulement des données plus complètes (et une mise en lumière des éventuels angles morts), mais également des différences de points de vue et la possibilité d’ouvrir de nouveaux espaces de discussion. Nous avons découvert que c’est souvent dans cette procédure de comparaison des résultats (ceux du responsable avec ceux des membres, et ceux des membres de l’équipe avec ceux de leurs pairs) que les informations les plus enfouies émergent.
Travailler en équipe n’est jamais facile – et même de plus en plus complexe depuis quelques années. Et les tendances qui contribuent à cette complexification devraient se poursuivre à mesure que les équipes deviennent de plus en plus internationales, virtuelles et orientées sur les projets. En analysant systématiquement les conditions favorisant la réussite de votre équipe, ainsi qu’en identifiant les améliorations nécessaires, vous pourrez vraiment faire la différence.
A PROPOS DE LA RECHERCHE
Ces quinze dernières années, nous avons étudié des équipes et des groupes dans divers contextes contemporains. Nous avons mené neuf grands projets de recherche dans des entreprises internationales, en réalisant plus de 300 interviews et 4 200 enquêtes auprès de managers et de responsables d’équipe travaillant dans le développement de produits, la vente, les opérations, la finance, la R&D, le top management et autres, ainsi que dans un large éventail de secteurs (logiciels, services professionnels, production, ressources naturelles, biens de consommation). Par ailleurs, nous avons formé des milliers de dirigeants et de collaborateurs à l’efficacité d’équipe. Leurs comptes rendus et leurs expériences ont également nourri nos réflexions.
Source : hbrfrance.fr
Commentaires récents