Comment créer des équipes à distance, autonomes et alignées sur des objectifs communs ?

La première période de confinement passée, entreprises et salariés ont soufflés. Nous allions enfin reprendre une existence normale. Normale par rapport à quoi, par rapport à qui et pour qui ? Et que s’est-il passé dans les faits ? Dans la plupart des entreprises, on assiste à un retour aux organisations de travail habituelles. Progressif pour certains, avec le maintien du télétravail pour réduire les déplacements, garantir le respect des distanciations physiques ou préserver la santé des plus fragiles. Brutal pour d’autres avec le 100% présentiel. Quelques entreprises sont restées au 100% distanciel. Dans quelles mesures, les changements amorcés ont vocation à perdurer dans le temps et pour quels bénéfices et/ou risques pour les entreprises et les salariés ? Aujourd’hui la question n’est plus du travail à distance ou sur site mais plutôt comment créer des équipes autonomes, auto-gérées et alignées sur des objectifs communs pour traverser une crise qui s’avère permanente.

La crise a révélé, accéléré, amplifié un certain nombre d’évolutions et de situations préexistantes comme le télétravail. Au sortir du premier confinement, salariés et dirigeants s’accordaient pour en reconnaitre des bénéfices. Une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée, la hausse de l’efficacité et de la productivité, le renforcement de l’autonomie et de l’engagement associé à une plus grande responsabilisation sont autant de raisons de se réjouir. Cerise sur le gâteau pour les salariés, le gain de temps et d’énergie libéré par l’absence de déplacements, la possibilité de mettre à distance pendant un temps des situations ou des relations de travail délicates voire anxiogènes a créé un sentiment de liberté. De leur côté, les entreprises se sont rendu compte des économies immédiates générées par l’arrêt des déplacements ou potentielles par les mètres-carréslibérés, tout en trouvant d’autres solutions pour rester en lien avec leurs clients et leurs collaborateurs pour un temps…, souhaité le plus court possible.

Paradoxe : pour des causes identiques, les impacts bénéfiques à court terme deviennent pour la plupart négatifs sur le long terme. La difficulté vient du fait que cette période qui se voulait transitoire s’installe dans le temps et vient réveiller des phénomènes latents d’usure, des processus complexes voire contreproductifs et des comportements parfois limites. L’effet push de la première période s’épuise. Le nouveau confinement confronte les salariés comme les organisations à leurs propres limites de fonctionnement et d’acceptation du risque. Et le risque parfois c’est l’autre, notre incapacité à interagir avec ceux qui ne fonctionnent pas comme nous ou encore la recherche d’une solution unique pour appréhender des réalités multiples et complexes.

Pourquoi le télétravail adopté si facilement au printemps semble marquer le pas ?

Contraintes à repousser les grands projets à plus tard, les entreprises sont entrées dans un télétravail d’urgence pour ne traiter que les affaires courantes. Aujourd’hui, elles font face à un télétravail chronique. S’il décuple leurs possibilités d’actions, au quotidien, lancer de nouveaux projets stratégiques semble difficile voire impossible pour la plupart des entreprises. Raison invoquée, l’émulation entre salariés propice à la créativité et à la cohésion d’équipe ne se crée qu’en entreprise. La distance paralyse l’informel et la convivialité, liants de l’émulation.

Renforcer le sentiment d’appartenance et développer la créativité collective n’est pas une question de lieu où travailler mais plutôt du sens donné au travail, de reconnaissance de la contribution apportée et de la confiance accordée par le management pour le réaliser. J’entends d’ici la célèbre phrase « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Et bien si ! Mais faire confiance ne veut pas dire laisser faire n’importe quoi.

Une des clés pour l’entreprise est de clarifier et donner du sens aux objectifs, de structurer et formaliser les règles d’une organisation de travail pour répondre à une situation précise. Prendre en compte et stimuler les modes préférentiels d’action des collaborateurs permet de créer de nouveaux processus simples, souples, adaptables et évolutifs, vecteurs d’engagement et de performance. L’enjeu majeur est d’intégrer la multiplicité des réalités individuelles et de maintenir un accès fluide à l’information et à des temps de partage conviviaux et informels grâce à des outils collaboratifs. Stimuler l’innovation opérationnelle en redonnant le pouvoir d’agir aux collaborateurs après avoir posé le cadre, signifie pour un manager de connaitre et d’accepter les atouts et les points de vigilance de chacun, de même que les siens.

Repenser les pratiques managériales et remettre l’humain au cœur de l’organisation

Manager c’est accepter le principe de réalité que chacun a un mode de relation et de fonctionnement qui lui est propre. Une entreprise qui cherche à sécuriser à tout prix par la mise en place d’une organisation ultra-procédurale cherche tout sauf la performance. Un management basé sur une batterie d’outils de contrôle n’est plus adapté au monde VICA dans lequel nous vivons. Aujourd’hui le management se doit être une ressource porteuse d’énergie pour les collaborateurs.

A mon sens, l’autre enjeu phare de l’entreprise est d’accompagner son management et lui donner les moyens d’incarner un management personnalisé et hybride. Cela pourra aller jusqu’à repenser les critères d’accès à la fonction managériale. Le fait d’être un expert dans un domaine donné ne peut plus être la condition sine qua none d’un recrutement. Repenser les pratiques managériales, signifie avant tout de se pencher sur la question suivante : que signifie être manager aujourd’hui ?

Entré par effraction, le télétravail est amené à se pérenniser et à côtoyer le travail sur site. Il s’agit pour les entreprises de construire une organisation hybride solide, reflet de leurs engagements, de leur culture et de leurs valeurs. En construisant une organisation basée sur des repères internes, cohérents avec sa réalité opérationnelle, l’entreprise se dote d’atouts décisifs pour gérer en période d’incertitude.

C’est ce que nous faisons, nous accompagnons les entreprises pour mettre une solution singulière et opérationnelle qui leur ressemble. Bien plus qu’une boite à outils, notre démarche permet l’appropriation d’une vision commune par l’ensemble des acteurs et suscite le désir durable de réussir ensemble Le sujet vous intéresse, parlons-en ensemble !

Bénédicte Aujoulat

Consultante RH chez SERVICE&SENS