Pour libérer le potentiel de votre entreprise, questionnez sa raison d’être
L’innovation et la conquête de nouveaux marchés impliquent de réfléchir aux fondamentaux de l’entreprise, de distinguer l’« être » du « faire ».
La raison d’être d’une entreprise est la véritable clé de voûte de son identité et de son périmètre d’action. Pourtant, nous observons que les dirigeants d’entreprise ont souvent du mal à la formuler clairement. Quelle en est la cause ? Une première réponse consisterait à dire qu’il n’y a pas une raison d’être mais plusieurs, telles que le développement économique du territoire, sa contribution sociale, sociétale ou environnementale. Mais comment s’articulent-elles entre elles ? Est-il possible de poursuivre plusieurs raisons d’être ?
Comme nous y invite Eckhart Tolle dans son ouvrage « Nouvelle Terre », il est intéressant de distinguer la raison d’être intérieure de la raison d’être extérieure. La première, primordiale, concerne l’ « être » alors que l’autre, secondaire, porte sur le « faire ». Or, la confusion est trop souvent de mise.
Un fabricant de machines à café vous dira en général spontanément que sa raison d’être est de concevoir et produire des machines de qualité et de les distribuer avec des consommables d’exception. Un agent de courtage en matières premières aromatiques pourra dire quant à lui qu’il achète et vend des matières pures et naturelles présentant une qualité olfactive maximale pour satisfaire les besoins de ses clients.
Est-ce satisfaisant ? Non, pour au moins deux motifs. Tout d’abord, formulées en l’état, ces raisons d’être ne distinguent en rien une entreprise de ses concurrentes actives dans le même domaine. Quoi de plus banal, en effet, pour une entreprise de production de machines à café que de déclarer concevoir, produire et vendre des machines de qualité ? Le deuxième motif, plus fondamental, est qu’en se focalisant sur le « faire », l’entreprise passe à côté de son essence profonde.
Le cerveau humain aime catégoriser
Pourtant, sans cette raison d’être profonde, c’est tout le développement de l’entreprise qui est pénalisé. Pour appréhender cette idée, il faut avant tout comprendre que le cerveau humain pense toujours au sein d’un cadre de référence préétabli, constituant l’espace de référence dans lequel la réflexion s’organise. Bien que nécessaire, ce dernier contraint la pensée. Ce processus s’appelle la « catégorisation » : un espace correspond à une catégorie qui prend place au sein d’une hiérarchie.
Ainsi, un espace donné (le vert) peut être décliné en composantes plus spécifiques (vert anglais, vert amande, vert bouteille…) ou, à l’inverse, être englobé dans un espace plus large (couleur). Quand nous recevons une information, nous la rangeons dans une catégorie donnée. Notre pensée est ensuite contrainte par la catégorie dans laquelle elle s’inscrit jusqu’à ce qu’à un éventuel changement de catégorie s’opère.
Ainsi, supposons que je définisse ma raison d’être comme la conception et la production de machines à café de qualité ainsi que la distribution de ces machines et de café. Cette raison d’être forme un espace cognitif donné. Supposons maintenant que je vous demande de réfléchir aux possibilités d’innovation liées à cet espace. Vous raisonnerez au sein de cette catégorie et envisagerez des améliorations possibles autour de la machine (design, praticité, pression), du café (saveurs, provenance, caractère équitable) ou, au mieux, au niveau du modèle de revenu (vente, location avec abonnement).
L’innovateur décloisonne sa pensée
Si je vous invite en revanche à raisonner dans un espace de plus haut niveau (soit une nouvelle raison d’être) visant à apporter cinq minutes de bonheur et de convivialité aux gens autour d’un distributeur de boissons chaudes, les perspectives d’innovation s’ouvrent : outre les idées exposées ci-dessus, vous pourrez innover en matière de diversité des boissons proposées, de lieux et d’occasions de consommer ou encore dans le domaine des ingrédients du plaisir, de la convivialité ainsi que de leurs bénéfices.
De la même manière, si notre négociant en matières premières aromatiques considère que la nature profonde de sa société consiste à reconnecter l’homme à la nature par l’olfaction, le champ des possibles en matière d’innovation s’enrichit considérablement. Se pose ainsi la question des bénéfices de cette reconnexion.
Et de découvrir qu’un lien restauré à son environnement présuppose un air de qualité. Qu’il favorise la concentration dans les milieux scolaires ou de travail. Qu’il réduit considérablement l’effet secondaire de traitements lourds dans les institutions de soins de santé. Qu’il favorise le bien-être dans les espaces cloisonnés… A chacune de ces applications, de nouveaux marchés s’ouvrent et avec eux, de nouveaux segments de marché et une valeur réellement pertinente pour les bénéficiaires.
La période actuelle se caractérise par un besoin d’innovation décuplé. Il est donc urgent de libérer le potentiel des entreprises grâce à une formulation précise et réfléchie de sa raison d’être profonde. Pour cela, voici trois conseils :
1. Sa formulation doit passer du « faire » (fabriquer une machine ou vendre des matières premières aromatiques) à l’« être » (être un apporteur de plaisir et de convivialité ou être un créateur de lien à la nature par l’olfaction).
2. Elle doit être vraie et légitime, car conforme à votre culture, à vos valeurs et à la réalité de la situation de vos parties prenantes internes et externes.
3. Enfin, elle doit porter sur un enjeu important de vos bénéficiaires directs et indirects.
Une fois identifiée et communiquée, vous serez alors surpris par les effets d’un simple décloisonnement de votre pensée.
Les entreprises peuvent désormais intégrer dans leurs statuts « une raison d’être ». Mais pour que celle-ci ne devienne pas une coquille vide, elle doit s’inscrire dans un véritable cadre stratégique.
Dans leur rapport rendu au gouvernement en préparation de la loi PACTE, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT et Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, ont proposé de modifier l’article 1835 du Code civil. La proposition a été retenue et les entrepreneurs qui le souhaitent peuvent modifier depuis mai 2019 les statuts de leur entreprise pour inscrire une raison d’être « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Le vote de la loi PACTE a ainsi entraîné dans son sillage de nombreuses initiatives de la part de dirigeants (Thierry Breton, P-DG d’ Atos, Alexandre Bompard, P-DG de Carrefour, Philippe Brassac, directeur général du Crédit Agricole…). Face à cet engouement, le risque majeur est que cette innovation juridique génère très rapidement des déceptions et conduise à des impasses si elle ne sert pas de clé de voûte à un véritable projet stratégique.
La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants. C’est le cas par exemple de l’entreprise agroalimentaire familiale Nutriset qui se donne pour objectif « d’apporter des propositions efficaces aux problématiques de nutrition/malnutrition des enfants ». Le groupe de distribution Carrefour a quand lui décidé d’inscrire l’enjeu de la « transition alimentaire pour tous » dans ses statuts. A travers les raisons d’être qu’elles choisissent, les entreprises se positionnent sur des questions d’intérêt général ou des enjeux qui vont au-delà de la recherche du profit à court terme. La notion de lucrativité ne disparaît pas, mais l’entreprise se donne pour objectif d’associer résultats économiques et missions d’intérêt général. Missions qui vont se matérialiser par la formalisation et la prise en compte d’objectifs sociaux et environnementaux : diminution de l’empreinte écologique, amélioration des conditions de travail, revitalisation d’un territoire, etc.
Des risques d’instrumentalisation
Les initiatives récentes des dirigeants en matière de raison d’être se font souvent à grand renfort de plans médias destinés à convaincre leur audience qu’un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de leurs entreprises. Si l’inscription d’une raison d’être dans les statuts n’est motivée que par le souhait de combler un déficit de visibilité ou de légitimité, il est probable que cela se retourne contre l’entreprise et ses dirigeants. Le risque : passer très rapidement de l’enthousiasme à la déception et que l’entreprise concernée perde sa crédibilité. Les raisons d’être trop rapidement déterminées ou mal formulées risquent de placer les entreprises dans une impasse. Le sursaut de légitimité s’abimera dans un exercice de reformulation et de rétropédalage ou il faudra expliquer aux actionnaires et aux parties prenantes que l’on s’est initialement trompé dans la formulation de ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.
Si elle peut être instrumentalisée à des fins de communication, la raison d’être est également présentée par certains comme une solution miracle à toutes les problématiques de l’entreprise. Elle s’apparente à une véritable baguette magique qui lui permettrait de renforcer sa marque employeur, d’amadouer les actionnaires, de générer de nouveaux débouchés commerciaux ou encore de mieux collaborer avec les parties prenantes. Pourtant, comment quelques lignes supplémentaires dans les statuts d’une société commerciale pourraient produire autant d’effets ? Là encore, la déception et l’effet boomerang pourraient rapidement se retourner contre les dirigeants qui n’auront pas pris soin de se doter des outils et des moyens opérationnels nécessaires. Si elle ne sert pas à nourrir le projet stratégique, la raison d’être peut vite se transformer en gadget managérial qui promet plus qu’il ne délivre.
Une formulation essentielle
L’inscription d’une raison d’être n’est donc pas un acte banal car elle constitue le socle du cas d’investissement proposé aux actionnaires. Dans la mesure où elle détermine également l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général, il est difficile d’en modifier la formulation a posteriori. Pour qu’elle ait un sens et une portée réelle, elle doit être la clé de voûte d’un projet stratégique sur le long terme. Elle peut, le cas échéant, servir de moteur à une bifurcation d’activité en apportant des solutions à des problèmes de société. Les travaux du professeur de stratégie Todd Zenger permettent d’identifier les trois piliers susceptibles de donner de la consistance et de la matérialité à une raison d’être.
L’intention stratégique
Affirmer une raison d’être implique de définir ou de redéfinir son « intention stratégique » et les objectifs poursuivis. Il ne s’agit plus seulement de revendiquer la consolidation d’un avantage concurrentiel et d’affirmer une position au sein d’un marché défini mais bien de proposer une contribution d’intérêt général au sein d’un secteur donné en fonction d’hypothèses macroéconomiques, sociologiques ou sociétales. Le P-DG de Danone Emmanuel Faber parle ainsi de souveraineté alimentaire pour décrire le rôle qu’il entend faire jouer à son groupe dans l’industrie alimentaire. A travers cette intention stratégique, il positionne son entreprise par rapport à un défi sociétal de première nécessité et propose que Danone soit désormais évalué à l’aune de sa contribution à cette objectif. Dans une logique similaire, la raison d’être de Michelin est d’ « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ». L’entreprise clermontoise affirme un enjeu d’intérêt général – la mobilité – et se positionne par rapport à celui-ci.
Les actifs stratégiques
La formulation de la raison d’être ne doit pas s’arrêter à un exercice rhétorique. Elle doit être le moteur d’une mise en mouvement de l’organisation. Celle-ci passe en priorité par un inventaire des actifs stratégiques tangibles et intangibles de l’entreprise et leur mise en tension. Assurer par exemple la souveraineté alimentaire des territoires passe par une nouvelle organisation et des capacités d’action renouvelées. Les dirigeants qui n’arrimeront pas l’inscription de la raison d’être à un diagnostic interne des actifs stratégiques auront toutes les peines du monde à remplir la mission qu’ils ont fixé à leurs entreprises. Pascal Demurger, directeur général de la Maif, a d’ores et déjà entamé un travail de fond sur la culture de son entreprise, son modèle économique, son management et les futurs outils sur lesquels l’entreprise va asseoir son développement au service d’une nouvelle protection, en vue d’inscrire une raison d’être dans ses statuts en 2020. Les outils de gestion basés sur l’intelligence artificielle vont dans le cas de la Maif jouer un rôle important dans la reconfiguration des pratiques métiers de l’entreprise.
La relation avec les parties prenantes
Poursuivre une mission d’intérêt général nécessite de repenser les frontières de l’entreprise et les interactions avec les différentes parties prenantes. Les entreprises ont depuis longtemps appris à considérer les attentes de ces dernières afin de sécuriser la poursuite de leurs projet économique. Inscrire une raison d’être implique de renouveler profondément les rapports entretenus avec les parties prenantes. Ce travail doit permettre de prendre la mesure des impacts de l’entreprise bien au-delà de ses frontières économiques et organisationnelles. Elle doit assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser. Ce travail doit également permettre d’inclure et d’exclure certaines parties prenantes, afin d’accéder à de nouvelles ressources, et d’enclencher la mise en tension de la structure et des actifs stratégiques de l’entreprise. L’inscription d’une raison d’être peut conduire, par exemple, à se séparer de certains fournisseurs en raison de leurs pratiques ou de leur utilisation de certaines matières premières, ne collant plus avec le projet de l’entreprise. Danone a par exemple lancé un projet de transformation majeur qui vise à limiter au maximum l’usage d’emballages en plastique. Cela suppose de trouver de nouveaux fournisseurs et de travailler avec des technologies nouvelles.
Les entreprises peuvent communiquer abondamment autour de l’inscription d’une raison d’être dans leur statuts afin de s’assurer d’un regain temporaire de légitimité. Mais elles peuvent aussi s’engager dans un véritable projet de transformation visant à clarifier leur projet stratégique pour qu’il réponde aux enjeux du réchauffement climatique, de l’effondrement de la biodiversité ou encore de la lutte contre les inégalités. La loi PACTE, dont l’une des ambitions est de repenser la place de l’entreprise dans la société, pourrait ainsi se retrouver instrumentalisée par des dirigeants trop pressés d’inscrire une raison d’être dans les statuts de leurs entreprises. Elle peut à l’inverse servir de support à une bifurcation du capitalisme français afin de rehausser la contribution des entreprises à l’intérêt général.
Source : hbrfrance.fr
Rétroliens/Pings