Comment penser le management collaboratif ?

Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. Se posent alors de nouvelles questions. Comment :

–      S’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?

–      Faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et toujours plus « agressifs » ?

–      Répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ?

–      Rester serein dans un contexte de crise financière ?

Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets…

En réaction, bon nombre de dirigeants appliquent ce qu’ils ont appris, à savoir :

–      Réduire les coûts pour être plus attractif

–      Limiter au maximum les risques pour éviter de se mettre en danger

–      Renforcer le reporting et les contrôles pour se rassurer

–      Augmenter et diversifier les projets pour accroître la performance…

La majorité des entreprises a par conséquent tendance à « faire plus de la même chose » avec les conséquences que l’on connaît : perte de sens, confusion face à la multiplicité des projets, peur de l’avenir, pression des objectifs, désengagement des équipes…

Et même si les organigrammes sont plus plats, le système « bureaucratique » demeure. Le personnel est peut-être mieux formé mais on attend qu’il obéisse aux instructions sans prendre d’initiatives.

D’autres, en revanche, plus perspicaces, ont compris qu’à « contexte nouveau, règles nouvelles » et qu’il vaut mieux parfois oser remettre en cause certains paradigmes et en adopter de nouveaux. Mais lesquels ?

Au lieu de manager le changement, changez le management

Autrefois paternaliste, le management est devenu directif au début des années 1930 sous l’impulsion du principe de rationalisation du travail initié par F.W Taylor (General Motors). Après la seconde guerre mondiale, l’accent a été mis sur la recherche de la qualité totale, démarche inspirée par E. Deming (Toyota). Vers la fin des années 1980, et face à un environnement de plus en plus compétitif, les entreprises ont du renforcer leurs capacités stratégiques en adoptant le principe de direction par objectifs, méthode proposée par P. Drucker.

Si les modes de management ont évolué en 100 ans, ils reposent tous sur les principes de conformité et d’obéissance. Autrement dit, toutes nos organisations sont construites autour d’une pensée unique :

« il existe des personnes pour dire ce qui doit être fait et d’autres pour faire ce qui a été dit ».

Quand les solutions d’hier deviennent les problèmes d’aujourd’hui…

Comparée à la vitesse des changements technologiques, économiques et sociétaux, les pratiques de management, inventées par des personnes nées à la fin du XIXe siècle, évoluent très lentement. Ce qui était source d’efficacité peut s’avérer devenir un frein. Il importe à présent de douter de certaines certitudes.

Voici les 4 principales certitudes qui peuvent aujourd’hui représenter une contrainte pour l’entreprise :

Certitude n°1 : Calcul

Paradigme actuel : Il faut tout prévoir, estimer, évaluer, planifier pour éviter les risques et garantir le succès.

Limite : La prévention des risques empêche de libérer l’audace et freine l’innovation.

Certitude n°2 : Cloisonnement

Paradigme actuel : Une organisation doit être structurée par métier pour que chacun apporte son expertise

Limite : La division limite la collaboration, renforce les luttes de pouvoir et freine la complémentarité.

Certitude n°3 : Conformité

Paradigme actuel : La description précise du travail permet d’éviter les erreurs et de garantir l’efficacité.

Limite : La primauté du respect des règles limite la réactivité et ne fonctionne que dans un monde prévisible

Certitude n°4 : Contrôle

Paradigme actuel : Le management se doit de contrôler pour veiller au respect des règles.

Limite : Le contrôle prend du temps, fragilise la relation et infantilise.

A bien y réfléchir, les modes de management tels que nous les connaissons sont dans l’ensemble fortement imprégnés de la vision « X » (fondée sur les modèles rationnels) développée par Douglas McGregor.

Vers un renouveau managérial…

Face au constat de l’inadaptation croissante des modes de management, de nombreux dirigeants et consultants s’interrogent sur de nouveaux modèles à explorer, capables de développer conjointement performance (pour l’entreprise) et épanouissement (pour les salariés).

Jusqu’alors très rationnel, analytique et standardisé, le management de demain devra mobiliser l’autre partie de notre humanité : l’intuition, la relation, les plaisirs, l’aventure.

Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de « l’intelligence humaine ». Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant de pensée : le management collaboratif (aussi appelé participatif ou coopératif).

Contrairement à la perception « X » de la théorie de McGregor, le management collaboratif repose sur un état d’esprit « Y » qui part du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l’envie d’être associés aux projets de l’entreprise, donc qu’il est possible de leur faire confiance.

Ensemble c’est tous !

Genèse du management collaboratif

Du latin collaborare, la collaboration désigne l’idée de « travailler en commun pour gagner des bénéfices » . Par conséquent, elle ne s’oppose pas au principe de subordination (le salarié reste sous la responsabilité de l’entreprise).

Le principe du management collaboratif n’est pas nouveau. L’association des salariés a émergé à travers plusieurs concepts de management, sans pour autant représenter un « courant de pensée managériale » à part entière.

Dans un premier temps, à travers un statut juridique de 1947, la Société Coopérative et Participative (SCOP). Les décisions importantes sont prises lors d’assemblées générales où tous les salariés votent (1 salarié = 1 voix).

Puis, dans les années 1980, l’implication des salariés s’est manifestée :

– au sein de « Cercles de qualité » : démarche basée sur la réunion de personnes directement concernées par un problème dans le but de trouver des solutions et stopper les gaspillages.

– au travers de « Groupes d’expression des salariés » sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail suite aux lois Auroux de 1982.

Ces deux mesures étaient principalement axées sur l’incitation des salariés à faire preuve d’initiatives sur la manière de réaliser leur travail, sans avoir pour autant de latitude décisionnelle ni d’aptitude à s’exprimer en dehors de leur périmètre de responsabilité.

La mise en avant du système collaboratif s’est par la suite manifestée par le biais de « boîtes à idées » ou de méthodes de « brainstorming » (remue-méninges) dans les années 1990 où chacun était invité à exprimer, au sein de groupes de travail spécifiques, des idées originales, sans jugement, ni critique.

Cependant, une fois les idées émises, seuls les experts métier étaient décisionnaires de la mise en œuvre car cette méthode était avant tout orientée sur l’amélioration des processus actuels.

Il faudra attendre le début des années 2000 pour percevoir les bénéfices du management collaboratif, notamment à travers des exemples d’appropriation par certaines entreprises qui étonnent par leurs capacités à développer leurs performances, même et surtout en temps de crise.

C’est le cas de WL Gore (Etats-Unis), société de fabrication de polymères, fondée en 1958 dont les 9000 collaborateurs sont présents dans 30 pays, de SEMCO (Brésil), entreprise de biens d’équipement et de services de 3000 salariés, fondée en 1953, de FAVI (France), fonderie d’alliages cuivreux de 450 salariés et plus récemment d’HCL (Inde), multinationale de services IT de 85000 collaborateurs.

Certaines ont été créées sur le modèle collaboratif, d’autres ont su se réinventer. Toutes sont animées par une philosophie « humano centriste » (et non philanthropique).

Management traditionnel et collaboratif : quelles différences ?

Pour mieux prendre conscience des bénéfices du management collaboratif et comprendre les différences avec les autres styles de management, une comparaison avec le milieu sportif peut s’avérer fort instructif.

L’équipe de France de Hand Ball, 2 fois championne d’Europe (2006, 2010), 4 fois championne du Monde (1995, 2001, 2009, 2011) et championne Olympique (2008), fonctionne selon le modèle collaboratif. Son entraineur, Claude Onesta, en décrit les principes lors d’une intervention au sein de l’UNECATEF en 2010 :

– En qualité de sélectionneur, je n’établis pas la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la liste des 16 joueurs capables d’obtenir ensemble le meilleur résultat…

– L’idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées qui vont permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé…

– Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre de l’équipe et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu leur appartient.

Il est clair que ce mode de fonctionnement s’oppose aux modes traditionnels de management tels que ceux pratiqués, par exemple, par l’équipe de France de football dont la somme des stratégies individuelles, encouragées par une gouvernance obnubilée par le recherche du profit, semble altérer la performance du groupe.

Tableau des différences entre le management traditionnel et le management collaboratif :

	Management traditionnel	Management collaboratif
Intérêt supérieur	Profit à court terme	Pérennité de l’entreprise
Levier de mobilisation	Récompense	Sens
Organisation	Cloisonnement hiérarchique	Flexible
Affectation	Savoir-faire, choix de la hiérarchie	Aimer-faire, co-décision
Taille des structures	Indéterminée	Limitée à 200
Conditions de travail	Négociées à l’embauche	Négociées continuellement
Critères de sélection	Passé : compétences, expérience	Futur : talents, potentiels, passions
Circulation d’informations	Par domaine, métier	Accessible à tous
Décision	Centralisation	Décentralisation du « comment »
Reporting	Hiérarchique	Groupe
Evaluation	Par la hiérarchie	Par le groupe
Innovation	Fonctions dédiées (métiers, R&D)	Tout le monde(salariés, clients, fournisseurs)
Rétribution	Individuelle ou collective	Individuelle et collective
Nature de la relation	Obéissance (Parent/enfant)	Confiance (Adulte/adulte)
Cadre de vie	Règles	Principes, valeurs
Rôle du manager	Prescrire, contrôler	Donner envie, responsabiliser
Reconnaissance	Efficacité individuelle	Contribution au groupe

 

Les 4 piliers du management collaboratif

Le management collaboratif repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d’autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-créativité, choix).

Nous vous présentons les 4 piliers ainsi que les principes qui les sous-tendent. Chaque principe est illustré d’exemples réels et vous aurez la possibilité d’évaluer le niveau d’intégration du principe à votre culture et votre organisation de manière à identifier d’éventuels axes d’amélioration.

1er pilier : la CONFIANCE

La confiance est une croyance spontanée ou démontrée de la valeur (morale, affective ou professionnelle) d’une personne qui fait que l’on est incapable d’imaginer de sa part de la tromperie ou de la trahison.

4 principes favorisent le renforcement de la confiance :

–  LE SENS : Le sens peut se définir comme une direction vers laquelle toutes les énergies doivent s’orienter mais aussi le but ultime de la raison d’être de l’entreprise, de sa valeur, de sa particularité, de ce qu’elle apporte à son environnement. L’engagement d’une personne dépend fortement du sens qu’elle donne à sa contribution. Mobiliser par le sens suppose, non seulement d’afficher une vision mais aussi d’animer par la finalité (pour quoi) plutôt que par l’activité (comment).

Exemple : Google affiche clairement sa vision : « Organiser le monde de l’information et le rendre universellement accessible et pertinent ».

–  L’AUTHENTICITE : La sincérité, la transparence et l’authenticité dans les relations contribuent à renforcer la confiance entre les acteurs de l’entreprise. La méfiance est le résultat, soit d’une peur ou d’une appréhension de l’avenir, soit d’un doute de l’information ou de la véracité d’un comportement. Dans tous ces cas, il importe d’instaurer un processus qui favorise l’expression des interrogations et qui permette aux intéressés d’avoir des réponses honnêtes.

Exemple : En Inde, HCL Technologies a mis en place un forum « U&I » afin d’inciter chaque salarié à poser aux dirigeants des questions de quelque nature que ce soit (positives et négatives) ou à formuler leurs points de vues (critiques ou compliments). Ce système à permis de développer la considération (les dirigeants sont à l’écoute et répondent aux questions) et l’authenticité (la direction accepte de reconnaître qu’elle n’a pas réponse à tout).

–  LA PROXIMITE : La confiance repose sur la capacité à pouvoir échanger et partager avec les personnes concernées rapidement et simplement, quel que soit le statut où la fonction. Cela suppose d’être aux côtés de ses équipes.

Exemples : Ray Davis, PDG de Umpqua Bank, banque américaine, permet à chaque salarié de lui adresser un courriel et répond sous 24 heures. Il est accessible au moyen d’un téléphone argenté installé dans le hall de chaque établissement raccordé à sa ligne directe (cela oblige les managers à en faire de même).

WL Gore & Associés est structuré en petites unités qui ne dépassent pas 150 personnes (200 au maximum). D’après les travaux de l’anthropologue britannique Robin Dunbar, « 150 semble correspondre au nombre maximal de personnes avec lesquelles l’être humain peut avoir une authentique relation sociale ».

– LA VALORISATION : Il s’agit de reconnaître la contribution du salarié, non pas en fonction de son statut mais de sa valeur ajoutée. La valorisation peut s’exprimer sous différentes formes telles que la reconnaissance auprès d’un groupe, l’association à un projet transverse, l’intégration à un cycle dédié aux potentiels. Une personne sera d’autant plus en confiance qu’elle constatera que ses efforts et sa contribution sont reconnus.

Exemple : Chez Nestlé au Japon, les opérateurs des centres d’appel sont considérés comme des cadres et non pas comme du « petit personnel » car ils sont au cœur de la relation client et sont à l’origine de l’identification d’axes d’amélioration.

2e pilier : le CHOIX

Le choix peut être résumé comme la liberté donnée à une personne à s’engager de manière volontaire, en connaissance de cause et en assumant les conséquences.

 4 principes favorisent le renforcement du choix :

– L’ENGAGEMENT : un bon niveau de collaboration repose sur l’envie manifeste et partagée de s’impliquer en toute connaissance de cause. C’est à cette condition que le contrat doit être signé et régulièrement « revisité ». Plusieurs moments sont propices à cette évaluation : au moment de la sélection d’un candidat, à l’issue de la période d’essai, lors du parcours d’intégration, lors des entretiens d’évaluation et des entretiens de carrière.

Exemples : Chez Zappos.com, aux Etats-Unis, les nouvelles recrues suivent au début de leur intégration une formation de 4 semaines, « The Offer », centrée sur les valeurs et le fonctionnement de l’entreprise. A la fin de la 2e semaine les salariés ont la possibilité de se désengager de l’entreprise, moyennant une indemnité de 2000 $.

Aux Etats-Unis, Facebook vient de mettre en place un programme baptisé « Hackamonth » afin de permettre à des salariés volontaires qui s’ennuieraient ou souhaiteraient évoluer de rejoindre une équipe de leur choix pendant un mois. Libre à eux à l’issue de ce mois de rester ou de reprendre leur ancien poste (si l’équipe d’accueil est d’accord, bien entendu).

– LIBERTE : Il s’agit de la latitude laissée aux salariés de s’organiser comme ils le souhaitent pour atteindre leurs résultats. La liberté porte sur le « comment » (organisation du travail) et non sur le « quoi » (missions) et le « pour quoi » (finalité) et doit faire l’objet d’une négociation préalable.

Exemple : Chez SAS, société de business analytics, les salariés peuvent adapter leurs horaires comme ils le souhaitent en fonction de leurs rythmes de créativité ou de leurs sources d’inspiration.

Chez Google, les ingénieurs peuvent consacrer 20% de leur temps à des initiatives qui ne relèvent pas du cœur de métier, sans aucune supervision. Cette stratégie permet de développer plus d’options stratégiques (plus de la moitié des lancements de nouveaux produits découlent de ces 20% : Google Hearth, Gmail…)  et de conserver les meilleurs collaborateurs.

– RESPONSABILITE : Si l’accent mis sur le bien-être est un des fondements du management collaboratif, sa contrepartie est la responsabilité (on l’oublie trop souvent). Elle se traduit par la capacité d’une personne à assumer ses actes, que les résultats soient positifs ou négatifs.

Exemple : Chez SEMCO, au Brésil, 70% des salariés déterminent eux-mêmes leurs salaires selon 4 critères (ce qu’ils pensent pouvoir gagner ailleurs ; ce que gagnent leurs collègues ayant des responsabilités similaires ; ce que gagnent leurs amis ayant des formations comparables ; ce dont ils ont besoin pour vivre) et selon ce qu’ils souhaitent apporter à l’entreprise. Si le résultat n’est pas atteint, le salarié doit se justifier auprès de tout le groupe et non auprès de son responsable (le regard du groupe est plus dissuasif que celui de son patron, semble-t-il).

– FLEXIBILITE : Les entreprises doivent apprendre à remettre en cause ou assouplir leurs modes d’organisation. Par ailleurs, l’innovation ne peut se faire que par l’expérimentation, ce qui doit amener les entreprises à autoriser les salariés à explorer de nouvelles pratiques, de nouveaux procédés. La flexibilité repose également sur une réallocation des ressources permanente au regard des évènements imprévus.

Exemple : Chez SEMCO, au Brésil, l’entreprise est constituée en « cellules de production » aux activités dé-spécialisées pour faciliter la flexibilité au regard des flux d’activité (ce qui va à l’encontre du cloisonnement par métier).

3e pilier : la COOPERATION

La coopération désigne l’idée d’agir, de travailler conjointement avec une ou plusieurs autre(s) personne(s).

4 principes favorisent le renforcement de la coopération :

– LE SOUTIEN : Le soutien (psychologique et technique) est l’un des piliers de la prévention des risques psychosociaux. Se sentir soutenu permet d’être rassuré et facilite le développement professionnel.

Exemple : Chez Cofidis les 200 managers peuvent bénéficier d’un soutien de la part de 7 managers dûment formés aux techniques de coaching afin d’être aidés dans la résolution de problématiques managériales. Il est parfois plus facile de se dévoiler à un collègue qu’à son responsable hiérarchique (peur d’être jugé, sanctionné…).

– LA CO-CREATIVITE : Les innovations viennent rarement d’une seule personne mais plutôt d’un processus d’agrégation d’idées échangées entre plusieurs personnes. La co-créativité consiste à autoriser chaque personne dans l’entreprise, quel que soit son statut ou son métier, à émettre de nouvelles idées. Cette démarche est souvent parallèle au processus décisionnel traditionnel et permet d’éviter les rétentions d’informations ou les blocages d’un manager avide de pouvoir.

Exemple : Chez Orange, Idclic, réseau social interne, est une plateforme qui permet à chaque salarié d’exprimer une idée d’amélioration ou une nouveauté. En 3 ans, 93000 idées ont été déposées. Après étude, 7500 projets ont été déployés avec l’auteur des idées et ont permis à Orange d’économiser plus de 600 millions €.

– LA COMPLEMENTARITE : L’évolution d’un groupe passe par les apports réciproques des différents membres du groupe entre eux (âge, culture, formation, sexe…). La conformité et la modélisation freinent l’innovation. La diversité est très souvent source d’enrichissement et il importe de favoriser les échanges de points de vue, d’expérience et de compétences. La mobilisation de la somme des talents individuels optimise la performance collective.

Exemple : Danone a mis en place un projet intitulé « Reverse Mentoring » au sein duquel les juniors apprennent aux seniors à utiliser les réseaux sociaux externes afin de leur permettre de sélectionner l’information qui leur est utile dans le cadre de leurs missions.

– LA TRANSVERSALITE : La transversalité horizontale (entre fonctions) et verticale (entre niveaux hiérarchiques) facilitent la réactivité, la résolution des problèmes, l’innovation et la bonne entente. Au contraire, la division du travail et le cloisonnement freinent la collaboration et favorisent les luttes de pouvoir. Le rationnel divise alors que le relationnel (ré)unit. La transversalité consiste à faire tomber les barrières afin de renforcer la solidarité et l’esprit d’équipe.

Exemple : Renault a adopté le « Management Orbital » (notamment pour la Twingo) dont le principe consiste à mobiliser tous les métiers en amont d’un projet afin de les faire travailler ensemble et au même moment sur les contraintes et la résolution des dysfonctionnements. Basé sur la « politique des petits pas », chaque contributeur intègre progressivement les difficultés et identifie au plus tôt les impacts des décisions sur son métier, favorisant ainsi l’apprentissage collectif.

4e pilier : la CONVIVIALITE

La convivialité désigne la qualité et le caractère positif et agréable des relations entre personnes.

4 principes favorisent le renforcement de la convivialité :

– L’AMBIANCE : L’atmosphère de travail, fortement influencée par les valeurs, l’organisation et la nature des relations entre les acteurs de l’entreprise contribue à l’épanouissement des salariés. Il s’agit tout autant de l’infrastructure que des conditions de travail. Les enjeux du management de demain reposent sur l’aptitude à créer un bon climat de travail.

Exemple : Chez Google, tout est fait pour que l’environnement professionnel soit agréable, ludique et fonctionnel. Les repas sont gratuits, il existe une piscine, un centre de gymnastique et de massage, un mur d’escalade, des billards et des tables de ping-pong. Des soirées (party’s) sont organisées toutes les semaines et les chiens sont acceptés.

– LE PLAISIR : Au-delà de l’ambiance et du cadre de travail, le plaisir éprouvé à réaliser ses activités est une des conditions majeures de la performance d’une personne. Il s’agit ici de se concentrer davantage sur ce que la personne aime faire (talent) que sur ce qu’elle sait faire (compétence). Il vaut mieux miser sur ses points forts que lutter contre ses points faibles (voir notre article « Management des compétences et des talents : quelles différences ?)

Exemple : Les recruteurs d’OVH privilégient des candidats passionnés à des personnes diplômées ou expérimentées car ils estiment que leur cœur de métier repose sur une capacité à inventer le futur et non à reproduire le passé. L’appréhension de l’incertitude et de la complexité est plus aisée lorsque l’on aime son job.

– LA CELEBRATION : L’organisation d’événements (vœux, stratégie, projet, date anniversaire…) permet à l’entreprise de renforcer les liens et de solidifier le sentiment d’appartenance. Les célébrations sont souvent des moments privilégiés où les salariés peuvent se découvrir autrement qu’à travers le rôle qu’ils incarnent dans l’entreprise.

Exemple : L’échec d’une nouvelle business unit a conduit le fondateur d’Intuit, éditeur de logiciel, à organiser une « fête de la défaite » pour célébrer publiquement les leçons tirées de 18 mois d’efforts infructueux. Cela permet de dédramatiser l’échec (considéré comme une source d’apprentissage) et d’éviter les rumeurs négatives (l’échec est officialisé et accepté).

– L’EQUILIBRE : D’une manière générale, le bien-être s’obtient lorsqu’une personne a trouvé son équilibre au sein de ses différents domaines de vie (travail, famille, en soi, réseau social…). C’est toujours dans l’excès que se trouve le problème. Etre gentil est une bonne chose, être trop gentil revient à être dépendant. Etre courageux est une vertu, être intrépide peut s’avérer dangereux. Consacrer du temps à son travail est important, se sacrifier pour son travail risque de mettre en péril sa vie personnelle (et avoir des conséquences négatives sur sa performance professionnelle).

Exemple : Alstom, France Télécom et Areva ont signé des accords interdisant de fixer les heures de réunion au-delà de 18 h.

Les 4 leviers de transition

Excepté si l’entreprise se créé sur ce modèle, la transition vers un mode de management collaboratif doit se faire progressivement. Il vaut mieux privilégier la politique des « petits pas » plutôt que de se lancer dans une réforme globale : plutôt que de s’engager dans une réorganisation en « cellules », développer dans un premier temps la co-créativité ou renforcer la proximité de votre management.

Contrairement aux autres modes de management, il n’existe pas de modèle ou de méthodes « toute faite ». Il s’agit avant tout d’un état d’esprit, d’une autre vision du travail. Chaque nouvelle pratique collaborative doit être le fruit d’échanges et d’expérimentations. En revanche, il existe des outils pour apprendre à faire, pour comprendre comment chacun peut évoluer, pour que la mise en oeuvre influe sur les comportements et les habitudes.

Et vous, où en êtes-vous ?

A bien y réfléchir, ces 4 piliers sont du « bon sens » et demandent très peu d’investissement financier. Mais c’est parce qu’ils remettent en cause « l’ordre établi » qu’il est difficile de les intégrer.

Pour vous aider à identifier vos leviers de transition, vous pouvez analyser le niveau d’intégration actuel de chaque principe évoqué ci-dessus (par une notation de 1 à 10) puis sélectionner, au regard de votre « photographie », les principes prioritaires sur lesquels travailler (en fonction de critères tels que « l’urgence », « l’importance », « le pouvoir d’action », « la facilité de mise en œuvre » ou encore « la rapidité d’appropriation »).

Le management collaboratif est davantage une démarche communautaire que collectiviste. Nombre de dirigeants y aspirent mais constatent souvent une « levée de boucliers » de leur management. « Permettre à chacun de s’exprimer nous exposera à des critiques ! » . Et alors ? Elles existent déjà ! Autant les officialiser pour les traiter plutôt que de les ignorer dans l’espoir qu’elles disparaissent, non ? C’est ce qu’a fait le PDG de HCL vis-à-vis de ses collaborateurs, et même ce qu’a étendu le PDG de Dell vis-à-vis de ses clients avec le site www.ideastorm.com.

Et si vous pensez que cela n’est pas possible chez vous, demandez-vous pourquoi…

 

Source : Innovation managériale