Management des Talents ou Intelligence Collective ?

Qui crée la performance ? L’individu ou l’équipe ?

Rappelons ce qu’est le Management des Talents

Lancé essentiellement dans les années 2000 par les Consultants de McKinsey suite à leur étude sur la guerre des talents  « The war for talents », le management des talents ou la gestion des talents a été développée et adoptée par un grand nombre d’entreprises pour attirer et garder les meilleurs profils.

A cette époque, face au contexte de pénurie de main d’œuvre qualifiée, de mondialisation qui entraîne une hyper compétition, du poids croissant de l’innovation dans les produits, Miralles (« Le Management des talents », 2007) indique que ces « conditions tendent à renforcer les exigences de compétences et d’implication des salariés ».

En 2010, plus des deux tiers des dirigeants interrogés dans le cadre d’une étude d’Accenture (auprès de 850 chefs d’entreprises aux Etats-Unis, en France, en Allemagne, en Chine…), placent l’incapacité à attirer et fidéliser les meilleurs profils en 2ème position dans l’ordre des freins au succès, juste derrière la concurrence !

Le Management des talents mis en place dans les entreprises est souvent réservé à quelques cadres les mieux notés. Programmes spécifiques d’intégration et de formation, réseaux entre « talents » en contact direct avec les dirigeants, politique de rémunération avantageuse associée souvent à des stock-options, tout est fait pour attirer les meilleurs candidats, les mettre dans les conditions permettant l’éclosion de leurs talents au service de l’organisation et s’assurer de leur fidélité à long terme. Pour ces entreprises, la recette de la performance tiendrait à l’attraction, au développement et à la rétention des meilleurs professionnels qu’elles préparent à accéder aux plus hautes fonctions managériales.

– Ce Management des Talents tel que dans les années 2000 ne conduit-il pas à un renforcement d’une structure organisationnelle hiérarchique avec des élites d’une part (les talents) et d’autre part des collaborateurs chargés d’exécuter au mieux et au plus vite ?

– A quel niveau de désengagement le risque de frustration de la grande majorité des collaborateurs exclus de ces programmes élitistes peut-il conduire ?

– Si le talent comme précisé plus bas ne peut se révéler que dans les interactions, ne risque-t-il pas de sombrer en ne trouvant aucun relais dans les membres de l’équipe ?

Qu’est-ce que le Talent ?

Pour Roger et Bouillet, cités par Peretti (« Tous talentueux, développer les talents et les potentiels dans l’entreprise », 2009), « les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres. Contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises par l’expérience ou par la formation, ils supposent au départ des dons, des qualités personnelles. Comme les autres compétences, certains talents sont mobilisés, mis en application dans les entreprises. D’autres talents, potentiellement mobilisables ne sont pas utilisés, soit parce qu’ils sont ignorés par l’entreprise, soit parce qu’ils ne correspondent pas à ses besoins à un moment donné. »

Le talent se révèle donc au travers d’interactions.

Chaminade (« Identifiez et fidélisez vos salariés de talents », 2003) ne réduit pas le concept de talent à celui des futurs leaders. Il désigne « toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents. »

Comment l’Intelligence collective utilise-t-elle les Talents ?

Avec une approche participative, les entreprises qui ont misé sur l’implication et l’intelligence de chacun, cadre, employé ou ouvrier, peuvent témoigner de performances exceptionnelles.

Des entreprises comme FAVI ou SOL ont su créer les conditions pour créer de la valeur avec le lot de bonnes idées de chacun sur le terrain qui connaît au mieux les processus, les besoins du client, qui va s’auto-organiser avec ses collègues pour aller dans le sens d’une vision partagée qui le motive et qui lui permet de développer ses compétences et talents.

Pour GORE, chacun des 9000 associés (tout employé est actionnaire) s’engage sur un domaine dans lequel il peut créer le plus de valeur pour l’entreprise, et va travailler au mieux avec ses collègues qui le notent chaque année.

Pour HCL Technologies (77 000 salariés) qui a renversé la pyramide en mettant les managers au service des employés, ce sont eux qui connaissent le mieux leurs clients, qui sont à même de garantir la meilleure satisfaction client, de nouvelles ventes et ainsi fournir la meilleure performance pour l’Entreprise.

Management des talents ou Intelligence collective : qui conduit une entreprise à être la plus performante ? Faut-il des deux ?

Que doit privilégier une entreprise pour performer :

• un investissement significatif personnalisé sur quelques profils à haut potentiel
• ou une attention, de la confiance et de la liberté accordées à chaque employé ?

La question du dirigeant qui veut libérer ses équipes tourne autour de « qu’est-ce que je vais laisser faire » plutôt que « qu’est-ce que je vais faire… ». De même, ce n’est plus « comment motiver les collaborateurs ? » mais « quel cadre co-construire pour que les collaborateurs gardent et développent leur motivation naturelle ? »

Laisser les salariés s’auto-organiser (sur le comment) après avoir expliqué votre vision (pourquoi les choses doivent être faites)

Ce changement de posture pour un directeur n’est pas simple à opérer car, adepte d’être le garant des résultats, de l’organisation, de fixer les objectifs, de fournir des solutions aux problèmes qu’on lui soumet, il est à présent question d’appliquer “le management par la confiance” moins cher que “le contrôle” comme dit Jean-François ZOBRIST et laisser à ses collaborateurs un réel espace de liberté pour innover et se débrouiller pour trouver les solutions qui leurs conviennent… Comment faire ? Cela peut être de répondre à des questions de ses collaborateurs par des questions : “Je ne sais pas, et vous comment feriez-vous ? Qu’est-ce qui vous paraît le plus adapté ?”. Changement de posture : on parle souvent de passer de « position haute » à « position basse » !

Identifier ses Talents pour créer le plus de valeur et garder une assise

Et puis, si mes collaborateurs s’auto-organisent : quelle est ma valeur ajoutée ? Il devient alors bon de s’interroger sur ses Talents pour se mettre dans la posture où je les sollicite le plus. Et remplir le vide qui se crée en lâchant-prise du contrôle. Honnêtement, il vaut mieux que vous trouviez à vous occuper lorsque vous arrêtez de tout décider pour vos équipes, elles vous remercieront !

Etre à l’écoute de ses collaborateurs

Comme le répétait Jean-François ZOBRIST au séminaire du 2 Avril dernier aux Arts & Métiers, il n’y a pas une méthode pour libérer et rien de tel que faire son tour de l’usine pour être au fait des réalités de sa société. Chaque entreprise, chaque dirigeant, chaque collaborateur doivent ensemble trouver les solutions qui conviennent et avancer au fur et à mesure de l’évolution de leur contexte d’entreprise. Cela signifie  être en ouverture et écoute de soi et des autres : faire différemment de ce que l’on a fait jusqu’à présent, laisser des collaborateurs s’auto-organiser pour avancer sur un sujet qu’on pilotait auparavant. Dernier point, être une “simple” ressource, si besoin, pour aider ses collaborateurs à avancer : c’est ce qui est mis en place chez HCL Technologies où Vineet Nayar a renversé la pyramide hiérarchique dans un groupe de 77 000 salariés et où les managers sont évalués par leurs collaborateurs et ça marche ! D’autres exemples similaires chez GORE ou FAVI.

 

(Source : Arnaud Gérard, reussitepartagee.com)