Souvent, les compétences pour accompagner les transformations des entreprises, sont perçues comme des compétences purement intellectuelles. Loin du champ technique, elles ne sont pas considérées comme des compétences utiles pour résoudre des problèmes du personnel du service technique face à leurs clients.
Malheureusement, cette perception et cette classification sous-entendent également qu’il serait difficile de mesurer, de quantifier l’amélioration de ces compétences contrairement aux gains de productivité ou l’augmentation des profits. En conséquence, l’investissement dans le développement de ces compétences est considéré comme moins important face aux investissements visant à améliorer les compétences techniques.
Dans le cadre actuel de la formation, il est devenu essentiel que les investissements dans la formation soient évalués avec une logique de retour sur investissement (ROI), sur la base d’évaluations tangibles comme tout autre investissement. Et le succès de tout programme de développement des compétences devrait être basé sur des résultats commerciaux ou opérationnels quantifiables.
Des résultats concrets sur l’activité
Les formations qui permettent de recentrer l’entreprise sur les clients impactent directement quatre espaces de progrès, mesurables et quantifiables :
- La capacité d’interaction
- La disponibilité du client
- Les économies directes de coûts
- Le chiffre d’affaires du fournisseur de services
Il apparaît clairement, auprès d’entreprises de différents secteurs d’activité, que les compétences relationnelles et les outils qui permettent aux personnels de service d’engager des conversations qui vont au-delà des problèmes techniques avec le client, permettent des échanges plus efficaces et un face à face plus performant. Ceci parce que les personnels de service vont plus loin pour identifier la cause réelle de chaque problème, et plus rapidement. Ils évitent de devoir revenir plusieurs fois vers le client, parce qu’auparavant ils ne parvenaient pas à poser les bonnes questions dès la première fois. Les clients, d’autre part sont plus ouverts et prêts à partager les détails de leur problème, y compris les éléments habituellement « masqués » tels que le stress et l’incertitude personnelle, qui empêchent souvent la résolution rapide et complète de leur problème.
Les entreprises qui ont formé et accompagné leurs personnels techniques vers un relationnel plus efficient, ont généré une réduction moyenne de leur charge de travail de 5,5 heures par semaine. Non seulement cela réduit considérablement le stress quotidien sur les personnels du service technique, mais cela a également élargi leur capacité à traiter plus de demandes de services.
Réussir à élargir les capacités de service des équipes, sans ajout de personnes est, bien sûr, une priorité pour chaque organisation de service. Quantifier et chiffrer l’impact de cette mesure est un calcul simple. Et l’extrapolation de ces améliorations dans les résultats de l’ensemble de la force de service permet d’évaluer un retour sur investissement sur la base d’un ratio de 5x à 10x en moyenne, si ce n’est plus.
Fait important, les efforts engagés pour mieux résoudre les problèmes des clients, sur la base d’outils relationnels génèrent également des améliorations sur la productivité des clients. Les personnels du service technique qui ont signalé des améliorations dans leur capacité d’interaction ont également estimé que cela a réduit le temps d’arrêt des équipements de leurs clients de près de 90 heures, boostant l’amélioration de la production des clients jusqu’à près de 100%.
Les économies de coûts directs pour le client et le fabricant sont une résultante directement liée aux compétences d’interaction avec la clientèle. L’un des trois changements qui se produit lorsque les entreprises intègrent une démarche d’optimisation de leurs services, est d’obtenir des résultats plus équilibrés lorsque les exigences ne sont pas raisonnables, pas possible, ou les deux. Toutes les personnes de service, avant tout techniques, se sentent prises au piège et cèdent facilement aux demandes parfois déraisonnables des clients, avec du service gratuit ou des pièces non facturées. Typiquement, il leur manque les compétences pour engager le client dans une discussion collaborative qui aboutisse à une solution raisonnable et possible, pour le client et le fabricant. Le client finit par dépenser de l’argent sur de mauvaises solutions, tandis que le fabricant engage des milliers d’euros pour essayer de satisfaire le client.
Dans un grand nombre des plus de 500 cas étudiés, les participants ont rapporté que, en appliquant des méthodes adaptées aux métiers du SAV et des services associés aux biens d’équipement, ils ont été en mesure de parvenir à un résultat équilibré avec les clients, ce qui a entraîné des milliers d’euros d’économies.
Comment une approche méthodologique peut générer plus de revenus ?
Tirer parti de l’organisation des activités de services pour générer des revenus est devenu un objectif stratégique majeur pour la plupart des entreprises. Mais, ce faisant, l’approche à déployer ne doit pas compromettre la relation spécifique de « partenaire de confiance » qui existe entre les personnels du service technique et leurs clients. La méthodologie choisie et l’approche pédagogique doivent permettre aux personnels de service de passer d’un mode réactif, à savoir d’attente le client pour lui dire ce qu’il faut faire ; vers un mode proactif, à savoir de chercher à comprendre les objectifs réels que le client veut atteindre – et de l’accompagner dans l’action. Lorsque qu’une personne de service propose, au bon moment, une mise à niveau ou de nouveaux équipements qui permettront, factuellement, d’améliorer les performances du client, la perception du client est que la personne de service est proactive et dans une logique partenariale.
Par exemple, un manager Services s’est rendu compte que son client avait une occasion extraordinaire de gagner un contrat de plusieurs millions d’euros, si ce client pouvait réussir à mettre en œuvre une technologie de pointe. Le manager Services, en partenariat avec son client, en utilisant ses compétences méthodologiques, a pu assurer la bonne mise en œuvre de la nouvelle technologie. Le résultat fut que le client a gagné le contrat. Et pour le fabricant, le résultat a été des millions d’euros de ventes additionnelles de services autour de la nouvelle technologie.
Comment allez-vous mettre à niveau les compétences non techniques de votre population de service ?
Pour y répondre, posez-vous cette question : quels sont les résultats financiers que vous souhaitez atteindre ?
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