Former les managers à l’Agilité Participative et Collaborative
Manager une entreprise agile et participative.
Une gamme de formations méthodologiques et collaboratives pour apprendre concrètement et rapidement à rendre votre organisation agile.
Ces formations vous permettent d’expérimenter de nombreux outils et techniques, ainsi que des changements de posture, pour que votre organisation gagne en efficacité humaine et en bien être au travail : productivité, réactivité, capacité à s’adapter et à innover.
Vous pourrez ainsi choisir « à la carte » les outils qui vous auront paru pertinents pour votre organisation et élaborer un plan de mise en place.
Le troisième jour de formation a lieu environ 2 mois après, il est consacré à des révisions et une analyse de la pratique, pour assoir la mise en place.
Pré-requis : souhaiter déléguer et partager la prise de décision.
Publics concernés : Tous les managers amenés à gérer une entreprise, un service, une équipe et qui souhaitent manager autrement, en impliquant les collaborateurs.
En savoir plus sur notre approche pédagogiqueRéf. CD-09 / Manager une organisation agile et participative
Ce sont les participants qui en parlent le mieux, voici selon eux, les bénéfices envisageables :
- Rendre la structure agile, c’est-à-dire capable de s’adapter vite et bien aux contraintes extérieures, à chaque niveau de l’entreprise. Cela en partant du réel en permanence, c’est-à-dire des résultats de petits essais, au lieu d’essayer de suivre des projections théoriques.
- Installer 3 des 4 piliers du bien être au travail : une équipe qui s’écoute, se soutient, se donne de la reconnaissance, parle du sens et participe aux décisions pour la performance de l’entreprise.
- Clarifier et optimiser les postes de travail, bien délimiter les périmètres, petit à petit évoluer pour que chacun soit là où il est le meilleur et où il prend le plus de plaisir au travail.
- Traiter les sujets de stratégie, de gouvernance et d’opérationnel, dans des espaces bien distincts, plus adaptés.
- Accéder à l’intelligence collective et mobiliser l’ensemble des collaborateurs sur un cap et une stratégie partagés.
- Libérer l’innovation.
- Déléguer, impliquer et responsabiliser ses collaborateurs : à terme le dirigeant peut consacrer son temps là où il est le plus essentiel, car les problèmes se traitent là où ils arrivent, sans lui (et pourtant il est mieux informé de ce qui se passe réellement !)
Publics concernés : Tous les managers (Codir, Top management, management intermédiaire, chefs de service…) devant gérer des équipes de collaborateurs de tous âges dans un environnement changeant.
– Le participant est co-responsable de la réussite de sa formation, en exprimant précisément ses besoins au départ, en regardant au fur et à mesure comment les outils peuvent y répondre et en imaginant à la fin avec l’aide du formateur, une stratégie et un plan d’action pour leur mise en place. Le climat de confiance et de bienveillance créé avec le groupe permet d’exprimer les difficultés éventuellement rencontrées et de les traiter.
– Se mettre dans la peau d’une entreprise agile et participative, y prendre des rôles et pratiquer les outils pour en comprendre la puissance et apprendre à les maîtriser, puis s’enrichir des échanges avec les autres participants.
OBJECTIFS
Le point météo : pour la qualité du lien social et pour voir ce qui n’est pas liée au travail mais peut l’influencer (éviter les qui pro quo, apporter du soutien au bon moment, etc.)
Le tour de clôture : pour produire de la reconnaissance, carburant de la motivation et du bien être. Pour connaitre l’effet de la réunion sur l’état interne de chacun.
La décision au consentement (ou zéro objection) : l’outil de base de l’intelligence collective : entendre l’avis de tous tout en décidant rapidement. Cela participe au bien-être, au soutien, à la qualité des décisions et évite de prendre une décision dont l’application va poser problème.
Animer une réunion opérationnelle : Mettre, à l’ordre du jour tous les sujets qui doivent être traité en 1min sans avoir à faire de discutions préalable ; Traiter les sujets très rapidement en trouvant une solution qui tient compte des connaissances de tous ; Avec un « qui fait quoi pour quand » écrit et validé pendant la réunion + Exemple de trame pour un compte-rendu de réunion opérationnelle : outil liée à la méthodologie d’animation cité.
Animer une réunion de délégation (ou « de gouvernance ») : modifier, ajouter ou supprimer collectivement des rôles et des taches, en fonction du vécu de chacun, pour qu’il n’y ait pas de floue et pour que ce soient les bonnes personnes au bon endroit en fonction du plaisir et des compétences. Clarifier qui soutien/contrôle quoi quand (management situationnel) ainsi que les objectifs à atteindre pour passer un niveau de délégation supplémentaire. + Schémas de management situationnel le niveau de délégation est liée aux taches et non aux personnes, et il est fonction du niveau de motivation et de compétence + Tableau des rôles et missions : outil qui correspond à la méthodologie d’animation « réunion de délégation »
Animer une réunion stratégique : La stratégie c’est la manière choisit pour atteindre un objectif : à chaque niveau de l’entreprise il y a des objectifs et donc une stratégie. Il s’agira de partir du réel, c’est-à-dire ce qui est vécu sur le terrain pour imaginer et ajuster la stratégie.
L’élection sans candidat : adapter le profil de poste aux besoins réels et non pas aux besoins « imaginé par une seule personne », beaucoup de reconnaissance se donne entre collaborateurs, c’est la meilleure personne qui est choisit (non connu à l’avance) et elle est investie de beaucoup de légitimité
Le frein-moteur (facultatif): pour décider collectivement les priorités, face à un problème complexe.
Le management visuel (facultatif): Voir clairement ce qui est en cours permet à chacun de réagir. Voir que les choses avance, c’est motivant.
Animer un grand groupe avec les cartons de couleur (facultatif): pour savoir en direct ce que chacun pense de ce qui est dis !
La structuration : pour que chaque service/entité au sein de l’entreprise affiche : sa raison d’être, ses missions, sa stratégie (distincte et au service de la stratégie globale d’entreprise), des rôles et objectifs clairement affectés à ses membres. Un préalable pour clarifier les relations entre service/entité, libérer l’agilité et la productivité + Cockpit: outil support.
Le Business modèle canevas (facultatif) : pour poser clairement le modèle économique en vigueur ou imaginé, recueillir et analyser les événements passé (faire émerger la réalité telle quelle est vécu sur le terrain) Optimiser le modèle en intelligence collective. L’outil permet de voir en un coup d’œil ce qui change là, si on modifie une chose ici.
Le Talk Agilité : petit outil, grand changement posture : démarche pour faire émerger « la réalité » et pour que chacun devienne responsable de la réussite collective. Chaque collaborateur réagit aux problèmes rencontrés en définissant le niveau de cause et d’action qui relève de son périmètre pour agir de suite : sans demander l’autorisation et en rencontrant les personnes concernés. Il fait également apparaître les niveaux de causes plus profonds. Les manager ne donnent plus les solutions, ils deviennent des coachs pour la performance et l’innovation.
Liste des écueils et bonne pratiques récoltées auprès de participants qui ont mis en place ces outils.
Jour 1 :
– Prendre connaissance des problématiques de chacun en vue d’adapter la formation.
– Structurer un organigramme fonctionnel agile « organisation en cercle » / management situationnel / management par projet
– Pratiquer l’intelligence collective et la décision au consentement
– Clarifier et modifier le modèle économique d’un service ou de l’entreprise (option)
– Animer une réunion stratégique
– Pratiquer le management visuel
Jour 2 :
– Animer une réunion liée à l’opérationnel
– Animer une réunion liée à la délégation et à la clarification de l’organigramme fonctionnel agile : « Qui fait quoi dans quelle limite »
– L’intelligence collective pour nommer une personne à un poste
– Partager et régler les problèmes, innover pour les clients : « Le Talk », petit outil, grand changement de posture
– Etablir le plan de mise en œuvre des outils sélectionnés
Jour 3 (deux mois plus tard) :
– Analyse de la pratique et pratique à nouveau
– Si besoin : outil « Frein-Moteur » pour la résolution de problème complexe et outil pour l’intelligence collective en grand groupe (AG, conférence, etc.)
Tout cela vous intéresse mais vous n’avez pas trois jours à y consacrer ?
Choisissons ensemble l’un des 20 outils, le formateur viendra animer dans vos locaux une réunion qui doit avoir lieu, ainsi votre équipe teste et se forme à l’outil « in situ ».
