Déployer un Management agile et collaboratif

Accompagnement pour manager « agile »

‍Les nouvelles approches pour un management agile et collaboratif représentent un courant d’innovation et de leadership, qui en redéfinit les contours. Elles nous invitent à collaborer d’avantage afin de trouver des façons plus efficaces d’atteindre les objectifs d’une entreprise tout en considérant le bien-être des collaborateurs comme une priorité.

SERVICE&SENS accompagne les managers dans cette direction :

• Audit « social » des équipes,
• Interviews préparatoires et diagnostic du niveau d’implication des équipes,
• Conseil et accompagnement d’équipe dirigeante aux nouvelles approches,
• Programme de développement de la responsabilisation des collaborateurs,
• Formation et mise en place d’outils de management participatif,
• Mise en œuvre de séminaires, de team-building ou de coaching,
• Audit et suivi des actions,
• Mesure et évaluation des effets.

Faire face à des situations paradoxales

Le manager se situe au carrefour de différents pôles en tension entre le court et le long terme, la recherche de stabilité et la nécessité du changement, l’optimisation de la productivité et l’augmentation de la qualité, le besoin de confiance et l’impératif de contrôle… Cela nécessite qu’il soit capable de faire face à des situations toujours plus paradoxales.

Un paradoxe désigne une proposition qui contient ou semble contenir une contradiction logique. Un raisonnement qui, bien que sans faille en apparence, aboutit à une absurdité ou à une situation qui contredit le sens commun. La contradiction apparente, expression du paradoxe, se présente souvent sous la forme de deux pôles en opposition.

Trouver une solution à une situation paradoxale nécessite d’associer des réalités contradictoires et, donc, de changer de niveau de raisonnement pour sortir de la contradiction logique. Dans le cadre posé à l’origine, il n’y a pas d’issue. Il faut donc en sortir pour formuler et poser autrement la problématique. Cela nécessite de questionner les hypothèses (représentations, croyances, valeurs,…) sur lequel repose le cadre de référence d’origine et d’en formuler de nouvelles pour envisager des options impossibles autrement.

Confiance ou Contrôle

Quand le manager contrôle le travail de ses collaborateurs, ces derniers ont le sentiment qu’il ne leur fait pas confiance. « Quand le chat est parti, les souris dansent » est l’hypothèse sur laquelle repose cette situation paradoxale.

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « L’erreur est humaine et on apprend de ses erreurs », le manager peut alors utiliser les points réguliers de suivi d’activité et de contrôle pour accroître l’autonomie de ses collaborateurs à travers le développement de leurs compétences et, ce faisant, en profiter pour leur envoyer des signes de reconnaissance et de confiance.

Management directif ou Management participatif

Un manager adopte un des styles de management (participatif ou directif) en fonction de sa personnalité. Les deux styles de management sont donc exclusifs l’un de l’autre. Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « le style de management est lié à la personnalité du manager et il y a un style de management idéal quelles que soient les situations».

En adoptant une nouvelle hypothèse (« le manager a la capacité de changer de styles en développant son agilité managériale et le management, ça dépend des situations »), le manager peut alors envisager d’alterner les styles directif et participatif en fonction : (1) du degré d’autonomie de ses collaborateurs ; (2) des moments d’un processus de changement.

Rôles du manager ou Rôles de management

Le manager n’a ni le temps ni les compétences pour jouer correctement l’ensemble des 8 rôles de management. Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « au sein d’une unité, l’ensemble des rôles de management doivent être joués par une seule et même personne, le manager ».

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « l’important est que l’ensemble des rôles de management soient tenus au niveau d’une unité, mais ils peuvent l’être par des personnes différentes, y compris des non managers », le manager peut envisager de déléguer tout ou partie des rôles de management à certains de ses collaborateurs au niveau de l’unité dont il a la responsabilité.

Digitalisation et compétences managériales

Comme le souligne Jean-Louis Magakian (professeur en stratégie à l’EMLyon), peu de managers perçoivent le management comme une matière scientifique. Pourtant, les sciences de l’organisation centralisent toutes les connaissances que nous produisons sur cette particularité des sciences humaines, à savoir la capacité à construire des organisations spécifiques, qu’elles soient productives ou sociales.

L’évolution des formes organisationnelles entraîne un changement des styles de management. Le management s’est en effet d’abord donné comme impératif d’accélérer les process de production. Les organisations, essentiellement fonctionnelles, sont alors vues comme des systèmes administrés, des logiques collectives où le rôle du manager tient plus du contrôle et de l’encadrement des interactions entre hommes et machines. Dans un deuxième temps, et sous l’impact d’une accélération de l’économie, les organisations se sont mises à combiner une pluralité d’options pour tout à la fois produire, mais aussi ouvrir de nouvelles potentialités. Il revient au manager de ménager et d’arbitrer les options possibles. Enfin, troisième temps, celui de la digitalisation des organisations qui requiert de nouvelles compétences managériales.

Moins un lieu fermé qu’un espace commun, l’organisation agit « comme un milieu dans lequel prend place telle ou telle conduite » (discours, action, croyance…), soulignait Joëlle Zask, en 2008, dans la « Revue internationale de philosophie » (« Situation ou contexte : une lecture de Dewey »). Le manager se pose en metteur en scène de différents contextes où vont pouvoir interagir les individus – collaborateurs et consommateurs – avec les objets techniques. De quoi ainsi élargir le périmètre du management. Le sociologue Bruno Latour estime qu’il est temps de considérer que ces objets – qu’on les appelle robots ou algorithmes – font partie intégrante de l’espace managérial et non d’un espace strictement programmable. Il s’agit de donner vie, d’animer des contextes dans lesquels se réaliseront les interactions entre machines et individus.

Aux ingénieurs la conception des objets techniques novateurs et aux managers la compétence de construire et d’animer les contextes nécessaires à ces interactions entre hommes et techniques.

Accompagnement au recrutement

Les règles du jeu évoluent sans cesse : vos candidats et vos salariés (notamment la génération Y) échangent et se renseignent sur la toile sur les activités et opportunités de votre entreprise. Votre site institutionnel, les réseaux sociaux, les jobboards deviennent autant de canaux d’information à maîtriser.

Comment attirer les talents et optimiser la mobilité pour garantir la créativité et le développement de l’entreprise ?

Service&Sens vous accompagne dans le recrutement de personnel technique et commercial (managers, techniciens, commerciaux, ADV, chargés d’affaires…).

Testez le Management Agile & Collaboratif, centré sur l’Humain…

Notre Objectif : Rendre votre entreprise beaucoup plus performante ! Les méthodes et outils que vous allez éprouver vont rendre votre organisation apprenante, agile, collectivement intelligente et du coup performante sur des critères clés :

• la sécurité,
• la qualité,
• les délais,
• les coûts,
• l’innovation
• la relation clients

Les prérequis :

‍Le dirigeant, ou le manager de la division, va être très vite passionné. Il faudra qu’il puisse y consacrer au moins une demi-journée par semaine, et il doit aussi être prêt à se remettre en cause et faire différemment. Pour initier sa motivation et élargir son champ de vision, il sera mis en contact avec des entreprises qui ont pris ce chemin (un club est en cours de création).

Publics : ‍

Au début, une branche hiérarchique de la base jusqu’au dirigeant/manager, puis l’ensemble de l’entreprise.

De quoi s’agit-il :  

‍Sur la base des travaux de M. Ballé, avec l’aide d’une cinquantaine d’entreprises, nous avons expérimenté pendant 5 ans un nouveau mode de management basé sur le développement permanent des collaborateurs. Depuis 2018, nous commercialisons cette offre réellement en rupture avec ce qui se pratique habituellement.

Si vous le souhaitez, nous engageons une part de notre rémunération sur les résultats obtenus (EBE, CA, NPS, baromètres de bien-être au travail).

Programme :

Programme d’un jour par mois sur 12 mois, fourni à titre indicatif car il sera adapté à chaque cas.

Outil, pratique et culture de la résolution de problème en autonomie

Ce sont les collaborateurs à la base, qui vont détecter des problèmes et les pistes d’amélioration, les analyser, et les résoudre. Ils en laissent une trace écrite et les managers deviennent leurs coachs. Nous installons avec vous des indicateurs, du management visuel, des process et des standards.

Outil, pratique et culture de l’intelligence collective

Travail sur les postures individuelles et des outils d’animation de réunions, adaptés à chaque type de réunion.

Exercice de la responsabilité

L’ensemble des collaborateurs passe d’une obligation de moyens à une obligation de résultats. Les résultats attendus sont définis par un accord avec les clients internes.

Règles pour les rémunérations et les promotions

Saviez-vous que toutes les études et toutes les expériences prouvent que les primes individuelles sont contre-productives, à l’exception des tâches très simples et physiques ? Et que l’avantage concurrentiel d’un autre système de motivation est utilisé par moins de 5% des entreprises de plus de 50 personnes ?