Transformer son modèle économique vers l'EFC

Toutes les entreprises sont des entreprises de services...

Les services prennent une place croissante dans les économies modernes. Mais cette évolution va bien au-delà de ce qu’on appelle la « tertiarisation » de l’économie : on observe, en effet, une transformation plus large qui consiste en un passage de la logique « produit » à la logique « service » dans tous les secteurs d’activité, de l’agriculture au tertiaire, en passant par l’industrie ou la grande consommation.

Dans une logique « service », il ne s’agit pas seulement de développer le service ; il devient essentiel d’axer la relation-client sur les effets utiles et la performance d’usage de la solution, d’une part, et de valoriser principalement les ressources immatérielles sur lesquelles s’appuie l’activité de l’entreprise, d’autre part. Par effets utiles, on entend l’ensemble des effets positifs que le client/usager ou d’autres bénéficiaires peuvent attendre de l’usage d’un bien ou de l’accès à un service.

Le produit ne peut alors exister sans le(s) service(s) ; ces derniers sont au cœur de l’offre et le produit devient, au contraire, un élément d’une solution plus ou moins complexe : il n’est rien sans le service, sans l’usage sur lequel il débouche.

Repenser la proposition de valeur

Pour les entreprises, cette évolution a un profond impact : elle les conduit à revisiter leurs modèles économiques (business models) selon cinq axes majeurs :

1. Faire d’une activité secondaire de l’entreprise l’activité principale et vice-versa : ainsi, le service-client ou un service de maintenance doivent être au cœur de l’offre quand ils étaient hier associés à l’offre.

2. Faire du client le point de départ de l’offre de l’entreprise : il s’agit de définir une offre à partir des usages clients, en somme une offre qui lui soit utile.

3. Se placer au centre d’un réseau de partenaires qui vont lui permettre d’élargir son offre : il s’agit d’entrer dans une logique de coopération avec les parties prenantes (écosystème) pour construire de la valeur.

4. Appréhender les nouvelles attentes en termes de modes d'usage : facilité/simplicité, immédiateté, personnalisation, sens et partage.

5. Valoriser le capital humain : les savoir-être sont alors fondamentaux dans une économie qui « rend service » ou qui est « au service du » client.

Une transformation complexe

Pour autant, force est de constater que l’exercice est loin d’être évident.

D’une part, ce sont les nouveaux acteurs, plateformes numériques ou start-up, qui sont allés les premiers sur cette logique servicielle en répondant à une demande qui n’était pas ou pas assez satisfaite par les acteurs établis.

D’autre part, une grande partie des modèles économiques reste centrée sur le produit, dans la mesure où la remise en cause des modes de pensée ne se fait pas automatiquement.

Et dans ce process, les entreprises se heurtent, à la fois, à des obstacles internes et externes.

Enfin, les modèles économiques « serviciels » ne sont pas encore écrits : chaque entreprise, chaque organisation doit imaginer le sien, en tenant compte de son contexte, de son historique, de ses différents segments de marché et de tous les besoins qu'elle n'adresse pas encore.

L'approche EFC, Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération s’appuie sur ces leviers serviciels. Elle propose de réinterroger le modèle économique (proposition de valeur) et le modèle d’affaires (valorisation financière de la valeur) de l’entreprise.

En effet, la logique industrielle est basée sur la vente de volumes trouve ses limites. Le modèle économique dominant est issu du modèle industriel fondé sur une logique de vente de biens et de services standardisés, associée à une recherche de production en volume : il incite donc les acteurs économiques à utiliser plus de matières, plus d’énergie, pour produire plus de valeur. Cette logique consistant à indexer le volume des biens et des services vendus et le chiffre d’affaires, imprègne fortement nos modes de pensée, nos organisations, et s’avère incompatible avec les enjeux du développement durable. Cette dynamique est à l’œuvre aussi bien dans les entreprises manufacturières que dans celles de services.

Face à toutes ces impasses, continuer à faire du « business as usual », est une option qui se retourne contre la pérennité des entreprises, la qualité des solutions biens et services offertes, le sens du travail, le devenir des territoires. Mais cela invite, aussi, à ouvrir un large champ de possibilités pour innover, expérimenter, renouveler le système de relation client, en d’autres termes : entreprendre autrement, produire autrement, et tenter réellement de prendre en charge les enjeux du développement durable,(économie viable, relations sociales équitables, préservation de la planète, gouvernance partagée). Nous sommes dans une situation où les cadres de référence du modèle productif / organisationnel / de management/ de gestion restent marqués par l’héritage industriel, dans une économie qui est en grande partie fondée sur la production de services. Il est donc indispensable de penser un autre modèle économique mieux à même de prendre en charge les enjeux évoqués précédemment ; un modèle que nous qualifierons de modèle serviciel.

La performance ne s’appuie plus uniquement sur l’efficacité de l’usage des ressources matérielles mais sur les conditions de mobilisation des ressources immatérielles.

La focale se déplace de la valeur de transaction à la valeur d’usage : si un bien est une des composantes de l’offre, c’est l’usage du bien et sa personnalisation qui rendent service et non le bien lui-même. De même l’accent est mis sur les effets utiles de l’offre de service et non sur les moyens mobilisés pour la réalisation du service. Par exemple : dans une solution de mobilité, le vélo mis à disposition doit être facilement accessible, adapté aux différents usages afin de tenir la promesse de mobilité. Cette nouvelle orientation permet de changer de perspective : plutôt que de chercher à réduire les coûts, l’entreprise peut chercher à augmenter la valeur servicielle ou valeur d’usage de l’offre et par là même, créer une différenciation d’une autre nature.

En rupture avec le modèle dominant, il va s’agir pour l’entreprise, quelque soit son statut de repenser son offre de produits et de services, en se basant sur la prise en compte des usages, et des effets utiles des services attendus par le bénéficiaire. Il s’agit de se poser des questions telles que : à quoi sert le service, le produit ? Quels effets utiles proposent-ils ? Autre exemple : l’entreprise passe de la vente d’un appareil de chauffage à la vente d’une solution de confort thermique. Ce qui est vendu c’est un résultat ; un nombre de degrés attendus, la maintenance, mais aussi la formation à l’usage…

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération relève de deux stades :‍

‍• Le premier consiste, pour l’entreprise, quelque soit son statut à passer de la vente d’un bien ou d’un service à la contractualisation d’une performance d’usage fondée sur l’intégration de biens et services‍

‍• Le second consiste à réaliser des solutions intégrées de biens et de services contribuant à prendre en charge les enjeux de développement territorial durable en matière d’habitat, de mobilité, d’alimentation, de santé, de connaissance.

Les bénéfices de cette démarche sont :

• Économiques : avoir une approche centrée sur les usages plutôt que la vente d’un simple produit pour pérenniser son activité, se différencier et fidéliser ses clients.
• Écologiques : sortir de la logique de volume (produire et vendre toujours plus), mutualiser et allonger la durée de vie de ses produits pour réduire significativement la consommation de ressources naturelles et créer des impacts bénéfiques sur l’environnement.
• Sociaux : développer des effets positifs sur la société, valoriser les compétences de ses collaborateurs reposant sur l’expérience réelle du travail.
• Territoriaux : développer des dynamiques coopératives en lien avec les enjeux du territoire.

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Service&Sens accompagne les entreprises et les organisations sur cette nouvelle trajectoire, de bout en bout, étape par étape. Ces différentes étapes sont rendues possibles par un certain nombre d’innovations :

• L’organisation réflexive dans les entreprises

• Des formes de contractualisation entre acteurs sur la base d’engagements réciproques, favorisant la convergence d’intérêts entre les différentes parties prenantes sur un plan territorial

• Des investissements centrés sur le développement des ressources immatérielles, stratégiques dans le cadre de la relation de service et la coopération

• La mise en place de dispositifs d’évaluation pertinents favorisant la reconnaissance du travail réel, le retour d’expériences des personnes, la professionnalisation et l’innovation servicielle.

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