Conseil en transformation digitale (ERP, CRM, SAV, GED, CAO…)

Un système d’information doit répondre à la stratégie de l’entreprise. En effet, la mise en place d’un projet d’évolution est souvent déterminée par un changement d’orientation de l’activité : développement de la dimension Service, développement international, déploiement multi-site, augmentation du volume d’activité, variation du périmètre environnemental…

Comme pour tout projet d’envergure qui entraîne des modifications majeures au sein d’une PME, il est nécessaire dans un premier temps d’analyser l’entreprise, avec une vision globale de son activité. Il s’agit à ce niveau de définir les enjeux de l’entreprise auxquels le système d’information devra contribuer :

• sur quels domaines métiers porte la volonté d’évolution/d’investissement (SAV, commercial, BE, logistique…)
• sur quels domaines fonctionnels s’exprime le besoin d’une informatique nouvelle ou d’une extension évolutive (CRM, ERP, SCM, EIS, e-business, planification…)

À ce stade, il est également nécessaire d’inclure une anticipation des prévisions à moyen terme telles qu’une extension de l’activité, ou un développement à l’international qui auront, le moment venu, une incidence sur les besoins de l’entreprise en système d’information. Ainsi, le système d’information sera capable d’accueillir les mutations prévues de l’entreprise.

Parallèlement, un regard attentif sur l’état d’avancée des concurrents sur le même sujet est également très utile pour se positionner (notion de « benchmarking »).

Bien souvent, la dimension des projets d’évolution est souvent dépendante de la taille de l’entreprise. Ainsi les petites entreprises tendent à canaliser l’amélioration sur quelques fonctions, à la différence des structures organisées en filiales dont l’aptitude à une vision globale est sous-tendue par la perspective de déploiements à grande échelle.

Étant donné sa dimension stratégique et son impact sur l’organisation interne, un projet d’évolution de système d’information, pas plus qu’une première implémentation, ne doit pas être porté par le seul responsable informatique.

En effet, il nécessite une implication forte de la Direction qui fait office de « sponsor ». La mobilisation du dirigeant, d’un dirigeant opérationnel (directeur de production, directeur commercial, directeur financier), et/ou d’un groupe de cadres influents permet à la fois de justifier le projet, d’arbitrer si nécessaire, d’appuyer, de communiquer, et enfin de fournir les ressources requises.

Les besoins doivent être recensés en fonction de l’analyse de la couverture fonctionnelle, ce qui implique de :

• mettre en évidence ce qui est incontournable pour l’entreprise,
• ne pas oublier les fonctionnalités nouvelles (enjeux non gérés),
• prendre en compte l’existant,
• ou encore partager l’expérience d’une autre entreprise, de partenaires commerciaux, de membres d’un même syndicat, de relations personnelles ayant déjà mis en exergue les bénéfices d’une évolution de ce type.

Par ce recensement, il devient alors possible de fixer des objectifs précis qui dans la plupart des cas, à la différence du projet initial, iront au-delà de la mise en place de processus opérationnels et intégreront les potentialités nouvelles du logiciel sur les plans fonctionnels et techniques.

L’évolution de l’installation d’un ERP/CRM… doit être pilotée comme un projet de l’entreprise.

Celui-ci doit suivre un certain nombre d’étapes qui commencent par l’estimation des charges du projet des points de vue matériels et logiciels.

Ensuite, sont nécessaires une analyse des impacts des nouvelles fonctionnalités et processus, une évaluation des gains internes-externes et la détermination des objectifs et des enjeux du projet ; cela concerne en particulier les temps de saisie, de retraitement, le ROI, la satisfaction clients.

À ce stade, la planification du projet et la confirmation du partenaire pour l’intégration doivent être établies. Dès lors, on peut entrer dans le management du projet : budget, périmètre, planning.

Une évolution réussie passe inévitablement par une formalisation des processus qui porte à la fois sur les processus existants et les nouveaux processus nécessaires. L’ensemble de ces processus issus des besoins de l’entreprise doivent tenir compte de l’ensemble des potentialités du système en termes d’amélioration et d’optimisation des activités de l’entreprise. Avant tout, il est essentiel de définir les modes de communication et de transfert d’information au sein de l’entreprise (Intranet, gestion documentaire, workflow, solutions de mobilité).

Par ailleurs, il s’agit de définir les responsabilités : qui doit faire quoi ? Puis d’activer les chantiers organisationnels induits : quel peut être l’impact d’une nouvelle définition des postes dans ce service ? Peut-elle créer des conflits de personnes ? Enfin de revoir les règles de gestion si nécessaire, en particulier les paramétrages et les principes de codification.

Ensuite vient l’étape de la formalisation des procédures et de l’amélioration des données existantes qui résulte de la démarche. L’idéal est alors de définir des groupes de travail par métier, dans lesquels sont responsabilisés et mobilisés les utilisateurs clés, sans pour autant oublier la transversalité.

La réussite de l’évolution suppose d’agir au niveau de 5 éléments clés :

• Les hommes : s’assurer de la bonne compréhension et de l’adoption du projet ;
• La stratégie : définir une stratégie de changement, objectifs, moyens et acteurs ;
• La technologie : élaborer un plan personnalisé de transfert de compétences ;
• Les processus : accompagner les nouvelles procédures de travail ;
• L’organisation : aider la mise en place de la nouvelle organisation.

Cela passe par une implication forte des hommes en interne ; l’inscription de l’évolution du système d’information dans les objectifs annuels des collaborateurs peut être un moyen supplémentaire de garantie du succès.

Parallèlement, la qualité de l’intégration dépend de l’attention apportée à mettre en place une équipe projet (souvent négligée) ; le projet d’évolution doit être porté par le directeur informatique et supporté par le management administratif et financier de l’entreprise.

Préparer l’évolution vers un nouveau logiciel sur les plans humains, techniques et organisationnels permet de démultiplier ses retombées : c’est « l’effet Big Bang ».

En outre, les logiciels modernes de gestion d’entreprise sont structurants. Il est donc impératif de :

• Apprendre, connaître et adopter un logiciel : apprécier les nouveautés d’une version, comme les bénéfices d’une nouvelle interface utilisateur, passe par l’appropriation par les utilisateurs.
• Préparer l’organisation au changement, aussi bien technique qu’humain, qu’il va générer.
• Bien préparer les données : ne pas s’encombrer de données obsolètes et prévoir l’ensemble des informations additionnelles liées à l’évolution.
• Favoriser l’effet Big Bang : optimiser l’utilisation du système et ce qu’il offre.
• Assurer la continuité de service : la performance de l’entreprise ne doit pas être altérée par le projet d’évolution.
• Réduire les pertes de temps.
• Sécuriser l’évolution avec des tests à blanc.
• Sécuriser les évolutions d’infrastructures.
• Mettre en place une cellule d’assistance : une ou plusieurs personnes désignées comme référents, pour assister les utilisateurs avec la proximité nécessaire.

Concernant la mise en place, le partenaire intégrateur à l’origine de l’installation est le plus à même de fournir une évolution de qualité en raison de sa connaissance de l’entreprise et de ses activités.

Pour accompagner l’entreprise dans le pilotage de l’évolution, il peut être pertinent de se faire conseiller par une assistance à maîtrise d’ouvrage qui peut intervenir à plusieurs niveaux : sur la gestion du projet et la conduite du changement en tant que tel, l’assurance qualité, la gestion des risques, le cadrage du projet, la détermination des responsabilités, ou la gestion du suivi.