Le contexte actuel de transformation des organisations plonge souvent les entreprises dans un climat d’incertitude. Les salariés sont contraints de s’adapter toujours plus rapidement aux transformations successives, parfois sans pouvoir les anticiper ou bénéficier d’une marge de manœuvre quelconque. Il est alors important de se questionner sur la façon dont sont abordés ces changements, notamment par les dirigeants de l’entreprise. Des statistiques récentes indiquent d’ailleurs que les dirigeants considèrent qu’un tiers seulement des efforts investis dans le changement organisationnel est fructueux [1]. Mais rassurent, informent et accompagnent-ils leurs équipes vis-à-vis des transformations à venir ?
L’inconnu, une situation difficile à gérer
Face au contexte d’incertitude actuel, le rôle des managers est crucial pour le bon fonctionnement des équipes. Ils doivent être capables de rassurer et de communiquer une vision claire et explicite des changements à venir. Mais pourquoi est-ce si important ? En premier lieu, il est nécessaire de prendre conscience que l’incertitude est souvent difficile à gérer pour les individus, notamment du fait d’une aversion naturelle pour ce qui est ambigu. En effet, notre cerveau est doté d’un fonctionnement probabiliste : en permanence, il calcule les probabilités que les événements surviennent, et raisonne ou fait des prédictions en se basant sur ces probabilités. Il calcule ces probabilités en s’appuyant sur ses connaissances, et la représentation interne qu’il possède de son environnement [2]. En cas de situation inconnue et incertaine, il devient coûteux pour le cerveau d’effectuer ces prédictions de manière précise.
Les risques d’un contexte anxiogène
De plus, pour parvenir à prédire, le cerveau va avoir tendance à se reposer sur la moindre information à disposition. Si le contexte est menaçant, ou que des informations anxiogènes circulent, il est alors probable que les prédictions soient plus pessimistes que si le contexte est positif et apaisé. Plus préjudiciable encore pour les individus, des informations neutres qui circulent dans un contexte angoissant ont tendance à être interprétées de façon négative [3]. Enfin, les informations négatives se propageant de façon plus efficace, et étant davantage transmises d’une personne à une autre, que des informations neutres, il est aisé d’imaginer que des crispations puissent survenir lorsque trop peu d’informations sont à disposition des individus et que le contexte est préoccupant [4].
Une communication de qualité pour mieux accompagner
Ces résultats scientifiques soulignent les risques inhérents aux contextes de transformation pour les individus : ils font face à des situations bien souvent inédites et incertaines, dont ils ne sont pas nécessairement informés en amont. A l’aune d’une transformation importante dans l’entreprise, il est important de se demander : quelles informations sont divulguées ? Sont-elles communiquées suffisamment en amont pour que les salariés puissent s’y préparer ? Les informations divulguées font-elles état de la raison qui motive cette transformation, et des conséquences que cette dernière va avoir ? Bien souvent, les managers sont en position de pouvoir délivrer ces informations aux salariés, et il est crucial qu’ils prennent mesure de l’importance d’une communication claire et explicite à l’arrivée d’un changement.
La recherche a démontré qu’une communication de haute qualité augmente l’acceptation, l’ouverture et l’engagement envers le changement. Une telle qualité repose sur un discours adapté aux équipes, qui aborde les conséquences du changement pour les équipes ainsi que la façon dont le changement va être instauré. Il est donc capital de mesurer les difficultés qui peuvent survenir lorsqu’un individu doit affronter une situation nouvelle et inconnue et de ne pas minimiser l’impact que peut avoir le manque ou l’absence d’informations sur le comportement des individus, afin de mettre en place une communication de qualité qui sera bénéfique aux équipes.
[1] Pieterse, J. H., Caniëls, M. C., & Homan, T. (2012). Professional discourses and resistance to change. Journal of Organizational Change Management, 25(6), 798-818.
[2] Pouget, A., Beck, J. M., Ma, W. J., & Latham, P. E. (2013). Probabilistic brains: knowns and unknowns. Nature neuroscience, 16(9), 1170.
[3] Suess, F., Rabovsky, M., & Abdel Rahman, R. (2014). Perceiving emotions in neutral faces: expression processing is biased by affective person knowledge. Social cognitive and affective neuroscience, 10(4), 531-536
[4] Eriksson, K., & Coultas, J. C. (2014). Corpses, maggots, poodles and rats: emotional selection operating in three phases of cultural transmission of urban legends. Journal of Cognition and Culture, 14(1-2), 1-26.
Source : usinenouvelle.com/blogs
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