L'impact des biais cognitifs dans le recrutement

Vous avez déjà entendu parler des biais cognitifs, mais vous ne savez pas comment les identifier dans vos processus de recrutement ? Vous êtes à la recherche de solutions pour lutter contre ces biais et prendre des décisions de recrutement plus objectives ?

Dans son ouvrage Recrutement sous influence : libérez-vous des biais cognitifs, Marie-Sophie Zambeaux, consultante, auteure et conférencière spécialisée en recrutement et marque employeur, explore les 20 biais cognitifs les plus néfastes dans les processus de recrutement et propose des conseils pratiques pour lutter contre ces filtres mentaux inconscients.

Un biais cognitif, qu’est-ce que c’est ?

Marie-Sophie Zambeaux définit le biais cognitif comme « un raccourci de pensée mentale, spontané et inconscient, qui peut nous induire en erreur dans nos prises de décision. Chaque jour, nous prenons environ 35 000 décisions en mode réflexe et de façon inconsciente. Pour la plupart des décisions, ce mode fonctionne. Mais pour des décisions stratégiques, il faut mettre en place le système analytique. »

Dans sa version plus métaphorique : « c’est un peu comme si on portait des lunettes avec des verres colorés : on pense voir la vraie couleur des choses, mais on est influencé par des filtres », précise l’autrice.

Les 20 principaux biais dans le recrutement

Parmi les 188 biais cognitifs classifiés et répertoriés, l’autrice met en évidence 20 d’entre eux, les plus dangereux en recrutement, qu’elle regroupe en trois catégories. D’abord, les biais qui impactent notre capacité à raisonner de façon rationnelle. Ensuite, ceux liés à notre appartenance à un groupe ou à nos interactions avec autrui, qui influencent notre comportement et nos décisions subjectivement. Enfin, la troisième catégorie regroupe les biais liés à la mémoire : ceux-ci perturbent notre capacité à nous souvenir des événements, à omettre certains détails, à exagérer d’autres, voire à créer de faux souvenirs.

Les biais de raisonnement :

• Le biais de confirmation : « Il consiste à privilégier les informations confirmant nos idées préconçues ou nos hypothèses, que ces dernières soient vraies ou non. »
  La conséquence dans le recrutement : « Cela peut conduire à embaucher un candidat en dépit de signaux d’alarme ou à rejeter un candidat qui possède les compétences et le potentiel nécessaire. »
• L’effet Dunning-Kruger ou effet de surconfiance : celui-ci « repose sur le fait que les personnes moins compétentes ont tendance à surestimer leurs capacités tandis que les personnes les plus compétentes ont, quant à elles, tendance à sous-estimer leurs capacités. »
  La conséquence dans le recrutement : cela conduit à « privilégier les candidats les plus sûrs d’eux ».
• L’effet d’ancrage : il correspond à « la tendance des individus à s’appuyer fortement sur la première information qu’ils reçoivent, à savoir l’ancre […], qui va servir de cadre de référence ».
  La conséquence dans le recrutement : « Il est alors extrêmement difficile pour un individu de s’en défaire, même face à des informations nouvelles ou contradictoires. »
  
• L’effet de contraste : « l’évaluation qu’un recruteur fait d’un candidat peut être déformée par les caractéristiques des candidats évalués juste avant ou après lui. »
  La conséquence dans le recrutement : cela peut conduire « à recruter un candidat seulement parce qu’il se démarque positivement des autres. »
• L’effet de simple exposition : celui-ci consiste à « évaluer plus favorablement et à avantager un candidat que nous avons déjà rencontré, ne serait-ce qu’une seule fois ».
  La conséquence dans le recrutement : le candidat n’est pas recruté en fonction de ses compétences mais du fait de la familiarité que le recruteur a établi avec lui.
• Le biais de l’escalade de l’engagement : ce biais « désigne la tendance des individus ou des groupes à s’engager de manière croissante dans une décision ou une action, même lorsqu’il devient évident que celle-ci est inefficace ou contre-productive ».
  La conséquence dans le recrutement : en raison de ce biais, « les parties prenantes peuvent se retrouver piégées à poursuivre un processus avec un candidat inadéquat, voire à l’embaucher ».
• L’effet Forer-Barnum : « dans un contexte de recrutement, l’exemple typique est celui des tests de personnalité [qui] proposent souvent des résultats formulés de telle manière à sembler uniques aux personnes qui les passent et les interprètent. Pourtant, ces résultats sont en réalité assez généraux. »
• Le biais de cadrage : c’est « la façon dont une information est formulée ou “cadrée” à travers le vocabulaire, le contexte ou les éléments visuels [qui] peut influencer les choix et les décisions, même si le contenu essentiel reste exactement le même ».
• L’effet d’autruche : « cela correspond à la situation où un recruteur ignore des potentiels signaux d’alerte concernant un candidat parce qu’il préfère se concentrer sur les aspects positifs de son profil.
  La conséquence dans le recrutement : « cela peut mener à l’embauche de personnes inadaptées au poste. »

Les biais de groupe :

• L’effet de halo : « ce biais consiste, à partir d’une seule et unique caractéristique d’un candidat, à la généraliser à l’ensemble de ses caractéristiques. »
  La conséquence dans le recrutement : en plus d’être potentiellement illégal si la décision est prise sur un critère discriminatoire, cela « biaise les évaluations et conduit à des décisions erronées manquant cruellement d’objectivité. »
• Le biais du syndrome du scarabée, ou biais d’affinité : « cela signifie que les recruteurs et les managers favorisent, consciemment ou inconsciemment, des profils qui leur ressemblent – même cursus scolaire, loisirs communs… – et finissent par recruter des profils très similaires ».
  La conséquence dans le recrutement : « Ils se privent ainsi des bienfaits de la diversité. »
• L’effet de conformisme de groupe : « cela consiste, lorsque nous hésitons entre plusieurs candidats, à avoir le réflexe d’impliquer un maximum d’interlocuteurs dans la prise de décision afin d’obtenir l’avis le plus éclairé et objectif possible en misant sur l’intelligence collective. »
  La conséquence dans le recrutement : « cela peut être contre-productif si ce recours est mal orchestré. »
• Le biais de l’erreur fondamentale d’attribution : « lorsqu’un recruteur attribue des comportements observés lors d’un entretien à des traits de personnalité stables plutôt qu’à des circonstances particulières, il peut sous-estimer ou surestimer les compétences réelles des candidats et prendre, basées sur des perceptions erronées, des décisions inadéquates. »
• Le biais de la tache aveugle ou de l’angle mort : il « désigne la tendance des individus à reconnaître les biais cognitifs chez les autres, mais pas chez eux-mêmes. […]
  La conséquence dans le recrutement : « cela peut conduire les recruteurs à surévaluer leur propre objectivité et à croire qu’ils évaluent les candidats sans être influencés par des stéréotypes ou des impressions initiales. »
• Le biais d’extraordinaireté : « ce biais cognitif pousse à valoriser de manière excessive les candidats disposant de caractéristiques atypiques et extraordinaires même si elles ne sont pas vraiment pertinentes pour le poste. »
• Le biais d’excès de cohérence : cela désigne « la tendance des individus, face à des informations insuffisantes ou non fiables, à construire tout de même une histoire cohérente et logique pour combler les lacunes ».
  La conséquence dans le recrutement : « Ce biais accentue fortement l’influence de la première impression et limite l’impact des informations qui la contredisent. »
• Le biais de désirabilité sociale : il s’agit de la façon qu’ont « les individus d’ajuster leurs réponses ou leurs comportements pour se conformer aux attentes sociales ou pour donner une image favorable d’eux-mêmes aux autres.
  La conséquence dans le recrutement : « Sous l’influence de ce biais, les réponses apportées par les candidats sont à prendre avec beaucoup de réserve et de prudence. »
• Le biais de la prophétie autoréalisatrice : « cela correspond à la situation où un recruteur, enthousiasmé par une candidature, présente ce profil à un manager et insiste pour que ce dernier rencontre puis embauche son candidat favori. […] Mais si un manager n’est pas convaincu, il va partir avec un a priori négatif. Dans la plupart des cas, le candidat finit par décevoir. »

Les biais de mémoire :

• L’effet de primauté : « cela signifie qu’un recruteur est plus susceptible de se souvenir des premières impressions liées à un candidat (allure, vêtements, posture, sourire, poignée de main). »
  La conséquence dans le recrutement : cela peut conduire à choisir des candidats « simplement parce qu’ils ont fait une meilleure première impression » ou « à avantager le premier bon candidat rencontré uniquement parce qu’il se souvient mieux de lui. »
• L’effet de récence : « lorsqu’un recruteur rencontre plusieurs candidats pour un même poste, il aura tendance à donner plus d’importance aux informations présentées en dernier et privilégiera le dernier candidat rencontré car il s’en rappelle tout simplement mieux. »

Comment lutter contre les biais cognitifs ?

Une erreur de recrutement peut coûter très cher à une entreprise, et les biais cognitifs en sont régulièrement responsables. De l’entame du processus au recrutement d’un profil, jusqu’à la rupture de la période d’essai, sans oublier la reprise des démarches de recrutement, chaque étape est coûteuse. Autant donc s’efforcer de bien faire les choses dès le départ pour éviter ces situations piégeuses.

Mais pour Marie-Sophie Zambeaux, « le simple fait de connaître un problème ne nous rend pas en mesure de ne plus jamais la commettre. La sensibilisation, c’est bien, mais il faut ensuite passer à l’action. Il faut mettre en place de la méthodologie, de la structuration, des garde-fous. » Cela peut passer par plusieurs actions concrètes.

Former et sensibiliser les équipes de recrutement

« Avant toute chose, il est important de provoquer une véritable prise de conscience de l’existence des biais chez toutes les parties prenantes du recrutement et de réussir à les convaincre du réel impact de ces derniers sur le choix de retenir ou non tel ou tel candidat », explique l’autrice dans son ouvrage.

Un certain nombre de biais cognitifs, souvent inconscients, influencent nos décisions de manière à favoriser des critères discriminatoires dans la sélection des candidats, entraînant parfois des choix contraires à la loi. En effet, la loi relative à l’égalité et à la citoyenneté du 27 janvier 2017 impose déjà aux employeurs de plus de 300 collaborateurs de former tous les acteurs impliqués dans le recrutement à la non-discrimination à l’embauche, au moins tous les 5 ans. Cependant, une formation visant à prendre conscience de ses propres biais, à apprendre à les identifier, et surtout, à les contrer, peut compléter cette démarche.

Structurer le processus de recrutement

Pour Marie-Sophie Zambeaux, « la structuration est la clé et le maître mot pour lutter contre les biais cognitifs. Si l’on décide de réduire l’impact des biais cognitifs en recrutement, le passage obligé est de prendre le temps de minutieusement réfléchir à l’architecture globale de sa prise de décision et à la structuration de son processus. »

Tout commence avec un recueil exhaustif des besoins auprès du manager, indispensable pour partir sur des bases solides. Souvent négligée, cette étape est pourtant l’une des plus importantes, si ce n’est la plus importante. Ensuite, déterminez le nombre d’entretiens prévus, leurs formats, qui va les réaliser, le temps nécessaire entre chaque étape, qui sont les décisionnaires… Enfin, il convient de définir les critères d’évaluation et les outils utilisés pour évaluer objectivement les candidats.

Chaque aspect doit être réfléchi et structuré en amont du processus. L’objectif : établir un cadre précis, une ligne de conduite à suivre pour éviter toute dérive.

Focus sur la score card pour évaluer les candidats

L’un des moyens les plus efficaces pour combattre les biais cognitifs dans le recrutement est sans aucun doute la score card. Cette grille d’évaluation structurée permet de noter les candidats selon des critères objectifs et clairement définis à l’avance : compétences techniques, comportementales, alignement avec la culture de l’entreprise… Chaque critère doit être associé à des questions précises, afin d’ancrer les notations dans des éléments concrets et factuels. L’objectif étant de réduire au maximum les évaluations subjectives, souvent influencées par des impressions personnelles.

Avec un tel outil, les recruteurs peuvent comparer objectivement les candidats pour des prises de décisions éclairées et moins influencées par des biais cognitifs.

Rédiger un compte-rendu d’entretien

Une autre clé pour lutter contre les biais cognitifs en recrutement est de systématiser la rédaction de comptes-rendus d’entretien à chaud, immédiatement après chaque échange. Cela permet non seulement de conserver une trace détaillée et structurée des interactions avec les candidats, mais aussi de prévenir les distorsions liées à la mémoire, dont l’effet de primauté et le biais de récence sont les archétypes. On garantit ainsi un souvenir plus fidèle, en évitant que des détails importants ne soient oubliés ou exagérés avec le temps.

« Il est essentiel de se référer sans cesse au compte-rendu de l’entretien de recrutement réalisé afin de ne pas se reposer outre mesure sur sa mémoire et ses souvenirs qui, comme nous l’avons vu, peuvent être trompeurs », précise Marie-Sophie Zambeau dans son ouvrage Recrutement sous influence : libérez-vous des biais cognitifs.

Les autres méthodes possibles

Un grand nombre d’autres méthodes permettent de limiter les biais cognitifs dans les processus de recrutement, que Marie-Sophie Zambeaux développe dans son ouvrage : recours au collectif, techniques de l’avocat du diable, du premortem, la promotion de la diversité, les mises en situation pour évaluer les candidats… Les possibilités sont multiples, pour enfin passer à l’action.

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_{Source : Helloworkplace.fr}