Les croyances managériales ont la vie dure

1. Un bon manager pose des objectifs chiffrés

Sous la pression de leur direction ou d'une stratégie ambitieuses, de nombreux managers conditionnent la réussite de leurs équipes à des résultats chiffrés. Il est vrai que pour pouvoir comprendre si les actions menées se déroulent comme prévu et mènent dans la bonne direction, la fixation d’objectifs est nécessaire. Mais prendre uniquement en compte l’aspect quantitatif serait une erreur. Ce comportement aurait tendance à rapidement brider la créativité et le plaisir des collaborateurs dans la réalisation de leurs tâches. Aussi, il s’agit de trouver le bon équilibre entre objectifs quantitatifs et qualitatifs. Ce qui est souvent un travail complexe. Déterminer les contours d’un objectif dans sa globalité prend du temps. Négliger cette étape revient à prendre le risque de choisir les mauvais critères d’évaluation et ainsi conduire les équipes vers les mauvaises actions à entreprendre.

2. Une bonne réunion est une réunion avec peu de participants

Pour lutter contre la réunionite, ce phénomène répandu en entreprise, qui consomme une majeure partie du temps et des ressources disponibles, les managers se mettent à limiter le nombre de participants en réunion. Si convier seulement les personnes indispensables part d’une bonne intention afin de faire gagner du temps à une partie de l’équipe, cela peut avoir d’importantes répercutions négatives. Les réunions servent souvent à prendre des décisions, à faire le point sur les projets ou encore à impliquer les collaborateurs. En limitant systématiquement le nombre d’acteurs qui interviennent, le manager risque de créer de la frustration, voire de la résistance au changement pour les absents. Convaincre après coup que la décision prise en petit comité est la bonne sera beaucoup plus compliqué. Il existe de multiples typologies de réunions et chacun implique une approche dédiée pour être efficace.

3. Il faut choisir si l'on fait un retour positif ou négatif

Certains managers pensent que mélanger des retours positifs et négatifs créerait de la confusion  au sein de leur équipe. Un retour est pourtant supposé donner de l’énergie au collaborateur dans le but qu’il conserve sa motivation ou cherche à améliorer son travail. Aussi, lors de points réguliers, lui exposer ses forces et ses points d'amélioration est indispensable. Ne recevoir que des critiques négatives, voire des reproches, est usant, même pour les collaborateurs les plus persévérants. Ceux-ci redoublent d’attention et d’efforts lorsqu’on leur énonce 2 ou 3 qualités avant d’évoquer les axes d’amélioration. Commencer un feedback par un retour positif est la clé pour générer de l'énergie positive, et ensuite aborder les points qui nécessitent de la vigilance, un accompagnement ou une formation.

4. Les émotions doivent rester en dehors de l'entreprise

La retenue, le contrôle de ses émotions, la capacité à rester impassible, sont encore très solidement ancrés dans la sphère professionnelle. Souvent par crainte de montrer de la vulnérabilité, les managers choisissent, plus ou moins consciemment de présenter un "masque professionnel". Pourtant, les émotions sont une composante incontournable de l’être humain. Nul ne peut s’y soustraire. Et les nier risque même de les amplifier et ainsi d’accentuer la fragilité émotionnelle de l’individu. Sans compter que les collaborateurs vont, assez fréquemment, "copier" ce mécanisme de leur manager. Exposer ses failles, avec humilité, ouvre le champ du droit à l'erreur, du droit d'être simplement humain. Cette marque de courage pousse les autres à proposer de l’aide. Les liens sociaux en sont alors renforcés.

5. Pour être aimer, il faut être sympathique

Si une posture de sympathie, voire parfois amicale, est attendue du manager à l’égard de ses équipes, elle n’est pas toujours la plus appropriée. Être sympathique avec tout le monde ne peut pas se commander. Si le manager et certains de ses collaborateurs n’ont aucune affinité, un manque d’authenticité dans la relation pourra être ressenti de part et d’autre. De plus, la relation managériale induit parfois de se confronter à des situations de travail complexes, voire conflictuelles, incompatibles avec une posture de sympathie permanente. Il existe des postures plus adaptées au poste de manager, comme la bienveillance et l’empathie. Elles garantissent non seulement une relation interpersonnelle de qualité, mais surtout, conviennent en toutes circonstances, y compris dans des cas extrêmes, comme un recadrage ou un licenciement.

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