Le management à la française doit se dé-verticaliser

Trop vertical, le management à la française doit s'ouvrir à l'autonomie des salariés

Dans un rapport de mars 2025, l’Inspection Générale des Affaires Sociales (Igas) regrette que les pratiques managériales françaises soient encore « très verticales et hiérarchiques » en comparaison avec certains pays européens concurrents. Pour y remédier, une des pistes proposées par l’Igas consiste à renforcer les pouvoirs du CSE dans l’entreprise, sur le modèle des conseils d’établissement allemands.

A partir d'une analyse d’études et de nombreux entretiens réalisés auprès d’entreprises, partenaires sociaux et experts, l’organisme, dont l'une des missions est le conseil aux pouvoirs publics, rapporte que la France se trouve « dans une position peu flatteuse » par rapport aux pays où les auteurs de son étude se sont déplacés, l’Allemagne, l’Italie, la Suède et l’Irlande.

L’Igas s’est concentrée en particulier sur l’automobile, le numérique, l’assurance et l’hôtellerie-restauration pour faire ses entretiens, mais la portée de son rapport va bien au-delà de ces secteurs.

L'industrie doit faire son introspection

Premier grief : les pratiques des managers tricolores apparaissent comme « très verticales et hiérarchiques ». Or les principes majeurs d’un management de qualité sont le fort degré de participation des salariés, qui se mesure à la latitude qui leur est laissée dans l'exécution de leurs tâches et à leur participation aux décisions de l’entreprise, l’autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli. Or, la proportion d’organisations françaises caractérisées par une faible autonomie des travailleurs est supérieure de 6,5 points à la moyenne européenne, selon une enquête de 2021 de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail.

Les organisations qui cumulent une faible autonomie et une faible participation des travailleurs apparaissent bien plus présentes en France qu’en Allemagne, avec un écart de 10 points en défaveur de l’Hexagone. Dans son livre « Réindustrialiser, le défi d’une génération » paru en septembre dernier, le professeur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) Olivier Lluansi estime que l’industrie est loin d’être exempte d’une nécessaire introspection sur ce sujet. « Son mode de management très vertical se heurte aux attentes majoritaires d'un management plus horizontal, avec une grande importance accordée au travail en équipe, à l'autonomie et à la responsabilisation », écrit-il.

Mieux former les managers de demain

L’Igas souligne par ailleurs que la reconnaissance du travail des salariés est insuffisante en France. Les auteurs du rapport attribuent l’écart par rapport aux autres pays dans ce domaine à des différences sur le recours au droit à l’erreur, l’encouragement de la prise d’initiatives individuelle ou les retours d’expérience, plutôt qu’aux grilles de rémunération. Dans l'ensemble, cette réalité des relations de travail est paradoxale, car la France possède le dispositif public le plus complet pour influencer indirectement les pratiques managériales, avec par exemple l’obligation pour certains employeurs d’engager des négociations sur la qualité de vie et les conditions de travail (QVCT), indique l’Igas. Mais le dialogue social semble y avoir un impact limité sur les pratiques managériales par rapport aux pays à forte tradition de dialogue social, comme la Suède et l’Allemagne.

Pour changer la donne, l’Igas formule plusieurs recommandations. Dans les formations dispensées en école de management, il faudrait intégrer plus systématiquement la promotion d'un management capable de détecter les signaux faibles des situations de risques psychosociaux, et de renforcer la participation des salariés aux décisions sur leur travail.

Elle propose également d’inscrire les pratiques managériales dans le dialogue social obligatoire sur la QVCT, ou encore, de façon plus disruptive, d’étendre les pouvoirs du comité social et économique (CSE), sur le modèle des conseils d’établissement allemands ou Betriebsräte. Il s’agirait de passer d’un modèle où les élus du CSE donnent un avis sur une politique décidée par l’employeur, à un modèle où les représentants des salariés partageraient cette responsabilité. De quoi constituer « une réforme majeure du dialogue social en France », concèdent les auteurs.

Vous souhaitez former & accompagner vos managers vers ces nouvelles formes de management ? C'est par ici.

Bien manager, cela s'apprend-il ou est-ce fondé sur l'expérience ?

Créer un esprit collectif, rester juste dans l'attribution des augmentations, gérer les conflits... Savoir tirer parti de ses expériences se révèle être un atout pour bien gérer son équipe. Mais se reposer uniquement sur son intuition, sans être formé, peut aussi mener à l'échec. Comment trouver le bon équilibre ?

« J'ai voulu crier plus fort pour montrer que, moi aussi, je savais crier, se souvient Najia Laouej, superviseur chez l'équipementier automobile Forvia. Mais même si cet intérimaire m'insultait, j'aurais dû garder mon sang-froid. Je me suis dit que, la prochaine fois, je ne m'afficherais pas comme ça devant mes équipes. On perd en crédibilité. » Najia Laouej, 52 ans, est devenue superviseur en 2017, en remplaçant son prédécesseur malade, sans avoir reçu de formation pour s'y préparer. « Mon savoir-faire, je l'ai acquis sur le terrain, confirme-t-elle. Je crois avoir trouvé mes marques assez rapidement puisque, pendant des années, j'ai été opératrice. Je m'attache à rester très proche des trois équipes de dix personnes que j'encadre et ne m'assieds à mon bureau que pour communiquer les chiffres de production à mon chef. » L'exemple de Najia Laouej est emblématique.

Selon une étude rendue publique en juillet 2024 par le cabinet de recrutement Robert Walters, menée auprès de 600 managers, plus d'un tiers d'entre eux (35%) n'avait pas, ou pas encore, reçu de formation à la suite de leur promotion. Or, prévient Marc Beretta, professeur affilié à HEC, il ne suffit pas d'être un professionnel efficace pour devenir un bon manager. Quant à l'idée qu'on naît compétent ou inapte en management, « elle satisfait ceux qui ont l'impression d'être tombés dans la marmite, et déculpabilise les autres. Cela diffuse l'idée insidieuse que la capacité à manager serait innée », regrette Maurice Thévenet, professeur à l'Essec Business School. Selon lui, les compétences et les valeurs d'une personne ne pèsent rien si elles ne s'incarnent pas dans ses comportements.

Non formé, le manager s'appuie sur les seules leçons de l'expérience. Formé, il s'améliore par la pratique. Karine Dran, 54 ans, diplômée de l'école polytechnique féminine, senior manager en conseil chez Atos et coordinatrice CFE-CGC du groupe, en témoigne : « La première chose que la pratique m'a apprise, c'est que le management repose sur la confiance et qu'il ne faut jamais la rompre. » « Et toujours rester à l'écoute et aider les équipes », ajoute Anne-Laure Charpenet, la directrice stratégie, énergies et transport au groupe La Poste.

Sur le plan technique, Karine Dran a vite compris qu'avec des équipes importantes, le micro-management était à bannir. « Le capitaine d'un navire regarde dans sa longue-vue, il ne frotte pas le pont », illustre-t-elle. Aussi invite-t-elle à trouver des relais, des personnes à qui déléguer, avec « une grande transparence sur ses propres motivations, les objectifs et les limites de la délégation ». Pour identifier ces relais, Francesca Faure, la vice-présidente supply chain et service client chez Coca-Cola Europacific partners pour la France, le Benelux et les pays nordiques, a appris à laisser de la place à chacun, à donner confiance aux équipes, « pour que les plus discrets puissent se révéler et oser prendre des risques parce qu'ils se sentent soutenus, comme moi-même je l'ai été ». À 51 ans, elle dit aussi porter davantage d'attention à la diversité des personnalités et traits de caractère, pour composer un ensemble harmonieux.

Ecouter son intuition divise

En matière d'erreurs à ne pas commettre, le recours à l'intuition divise. Marc Beretta invite à s'en méfier, considérant que souvent, comme lui-même estime l'avoir fait, on manage plus comme on souhaite être managé soi-même que comme le salarié aurait envie de l'être. « Si je donne une promotion, est-ce pour me faire plaisir ou parce que cela correspond à une attente de la personne ? », interroge-t-il. Inversement, Anne-Laure Charpenet se souvient de ne pas avoir suivi son intuition première pour un recrutement, et de l'avoir regretté. Elle suggère donc de ne passe focaliser sur le seul CV et les arguments rationnels. Hélène Guillou, aujourd'hui chargée de mission à la RATP, a occupé un grand nombre de postes opérationnels depuis son arrivée en 2002 dans le groupe. Elle déplore de ne pas toujours avoir suffisamment expliqué : « On a tort d'avoir raison trop tôt. Il faut embarquer les équipes, et donc faire preuve de patience et d'humilité. » Pourtant, il convient parfois de trancher. Francesca Faure se souvient qu'en début de carrière, elle n'a pas osé agir assez vite avec un manager avec lequel les choses se passaient mal.

Tous ces managers le disent : aucune recette miracle n'existe. Pour autant, chacun avance des conseils à transmettre à des managers débutants : ne pas entrer en conflit, se fonder sur les seuls faits pour les octrois d'augmentations de salaires et de promotions, transmettre les consignes oralement et en proximité en réservant le mail à des confirmations ou à des informations, solliciter l'avis des opérateurs pour donner une chance à l'intelligence collective de produire ses meilleurs effets. Enfin, les invite Francesca Faure, « entourez-vous bien et n'hésitez pas à solliciter l'avis de collègues plus expérimentés ».

De l'avis général, le soutien des pairs aide en effet à prendre du recul et ainsi de tirer le meilleur profit possible des enseignements de la pratique. Selon Marc Beretta, rien ne saurait la remplacer, c'est elle qui permet de rester ancré. Et d'enrichir la théorie ? Des doctorate in business administration (DBA) sont en tout cas proposés par de grandes écoles de commerce ou le Cnam, pour offrir une réflexion sur l'expérience des managers, une forme de recherche appliquée sur leur propre parcours.

Attention aux modes managériales

Taylorisme, fordisme, méthodes agiles, entreprises libérées... Selon Marie-Anne Dujarier, sociologue au Laboratoire de changement social et politique (LCSP, à l'université Paris Cité), en matière de management, les modes se suivent à un rythme soutenu : « Le manager est un produit sur le marché du conseil et de la formation, que se partagent des éditeurs, des coachs, des écoles de commerce. » Elle souligne que ces modes découlent d'expériences de terrain souvent issues du secteur automobile. Mais, plaquées et formatées, elles ne produisent pas toujours les effets escomptés : « Les managers de terrain, de proximité, n'en peuvent plus de voir des méthodes se succéder, la dernière en date venant corriger la précédente. Cela les dépossède de leur pouvoir. » Dès lors, à ses yeux, mieux vaudrait former les managers à penser ce qu'est le travail. « Au lieu de cela, on assiste à une forte individualisation du management, à coups de primes et de concurrence généralisée de tous contre tous. Ce qui nuit beaucoup à la coopération. Dans ce contexte, se mettre à l'épreuve du réel permet de retrouver du sens au travail et à chacun d'exercer une activité épanouissante. Ce à quoi nous aspirons tous. »

Vous souhaitez former & accompagner vos managers sur des fondamentaux solides, au-delà des effets de mode ? C'est par ici.

‍

_{Source : usinenouvelle.com}