Servitisation : Du centre de coûts au moteur stratégique de revenus

Le service n'est pas seulement une fonction, c'est le fondement de la croissance future

La question est la suivante : votre organisation évoluera-t-elle pour faire face à ce changement - ou risquera-t-elle de se laisser distancer ?

Le service (SAV, Service Client, Service Support...) est passé d'une nécessité liée aux coûts à un centre de profit stratégique pour les fabricants. Comment les équipementiers tirent parti d'approches proactives et de modèles de revenus récurrents pour fidéliser leurs clients et assurer leur rentabilité à long terme ?

Le Service Clients n'est plus seulement une fonction d'assistance. Pour de nombreux fabricants de premier plan, il est devenu la pierre angulaire de la rentabilité. En fait, à mesure que la concurrence s'intensifie et que les marges sur les produits se réduisent, ce changement n'est pas facultatif, il est essentiel. Les fabricants qui misent sur le service pour établir des relations à long terme avec leurs clients, créer des flux de revenus récurrents et offrir une valeur exceptionnelle se positionnent en vue d'un succès durable sur un marché de plus en plus volatile.

La transformation des modèles de service

Historiquement, le SAV/Service Client était un exercice réactif, axé sur la minimisation des coûts et le traitement des pannes d'équipement après qu'elles se soient produites. Aujourd'hui, cependant, les équipementiers repensent cette approche. Le SAV, et plus largement les services associés aux équipements, sont désormais un levier stratégique qui permet d'accroître la rentabilité tout en améliorant la satisfaction des clients.

« Fondamentalement, la question à laquelle vous essayez de répondre avec les contrats de service est la suivante : comment garantir la relation à long terme avec votre client ? » Comment s'assurer qu'ils s'adressent à vous pour obtenir des services et des pièces de rechange ?

Prenons l'exemple d'un fabricant européen de machines de taille moyenne. En introduisant des contrats de service sur mesure, l'entreprise a transformé ses activités de service après-vente. Soixante pour cent (60%) de ses recettes de services proviennent désormais d'accords prévisibles et récurrents. Les clients bénéficient de coûts de maintenance stables et d'une réduction des temps d'arrêt, tandis que l'équipementier s'est assuré des flux de revenus réguliers et une plus grande fidélité de la part de ses clients.

Cette perspective de cycle de vie est essentielle. « Chaque équipement que vous vendez en tant qu'équipementier a un cycle de vie typique... plus vous pouvez aider votre client pendant cette durée de vie, plus vous générerez du chiffre d'affaires avec l'organisation de services. Mais aussi, fondamentalement, ce que vous faites, c'est d'offrir à ce client un voyage extraordinaire. »

Potentiel de revenus dans la gestion du cycle de vie

La gestion du cycle de vie offre un immense potentiel, en particulier dans les secteurs où les équipements peuvent rester opérationnels pendant des décennies. Pour les clients, les temps d'arrêt imprévus peuvent perturber les opérations et coûter des milliers voire des millions d'Euros. En passant de réparations réactives à des stratégies de service proactives, les équipementiers peuvent atténuer ces risques et améliorer leur proposition de valeur.

Prenons l'exemple d'un fabricant mondial d'équipements industriels qui a mis en place une maintenance prédictive basée sur l'IoT (Internet des Objets). La surveillance en temps réel des composants critiques a permis aux techniciens de traiter les défaillances potentielles avant qu'elles ne se produisent, réduisant ainsi les temps d'arrêt de 25% au cours de la première année.

Les clients ont réalisé d'importantes économies et l'équipementier s'est positionné comme un partenaire de confiance engagé en faveur de l'efficacité opérationnelle.

Selon l'ouvrage The Service-Profit Chain de la Harvard Business Review, les entreprises qui accordent la priorité à l'excellence du service en retirent des avantages tangibles, qu'il s'agisse de l'amélioration de la satisfaction de la clientèle ou de l'accroissement de la rentabilité. Cette priorité transforme le service d'une nécessité transactionnelle en un avantage qui permet d'établir des relations.

Contrats de service : les fondements de la rentabilité

Les contrats de service sont à la base de cette transformation. Autrefois considérés comme des compléments optionnels, ces accords sont aujourd'hui à la base des modèles de revenus récurrents, offrant aux clients des calendriers de maintenance prévisibles et aux équipementiers une stabilité financière.

« Ce que vous dites au client, c'est qu'au cours des X prochaines années, vous allez lui fournir le matériel et la main-d'œuvre nécessaires à l'entretien et au bon fonctionnement de son équipement ».

Pour les équipementiers, les contrats de service améliorent la planification de la demande, la gestion des stocks et l'affectation des ressources. Comme le soulignent nombre d'articles de la presse anglo-saxonne, "les accords à long terme font plus qu'améliorer la rentabilité : ils positionnent les équipementiers comme des partenaires stratégiques".

Le changement culturel : briser les silos

Cette évolution nécessite plus que de nouveaux contrats ou de nouvelles technologies, elle exige un changement culturel. De nombreux équipementiers sont encore confrontés à des cloisonnements internes qui entravent la collaboration entre les équipes de vente, de service et d'exploitation.

« Trop souvent, les équipes de garantie, les équipes de service technique, les responsables des pièces détachées, la logistique et les commerciaux travaillent de manière isolée. Ils ont des objectifs localisés et les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui est mesuré dans leur secteur. »

Les fabricants avant-gardistes relèvent ce défi en encourageant la collaboration inter-fonctionnelle. Certaines entreprises adoptent des indicateurs de performance partagés qui alignent les objectifs des départements, tandis que d'autres investissent dans des plateformes intégrées pour harmoniser les données et rationaliser la prise de décision. Ces efforts sont essentiels pour offrir une expérience de service homogène et axée sur le client, comme l'exigent les marchés modernes.

Service proactif : le rôle de la technologie

Le service proactif est une autre pierre angulaire de cette transformation. En s'appuyant sur des technologies comme l'IoT (Internet des Objets) et l'IA (Intelligence Artificielle), les équipementiers peuvent prédire les défaillances des équipements et y remédier avant qu'elles ne perturbent les opérations.

« Les outils mobiles permettent d'identifier les pièces nécessaires ou d'accéder à la documentation en ligne, grâce à des codes QR ou à la reconnaissance d'images, ce qui simplifie le processus de commande de pièces de rechange... »

L'IA joue un rôle particulièrement puissant dans cette évolution, en permettant des stratégies de tarification dynamiques qui alignent les coûts sur les budgets des clients tout en garantissant la rentabilité. L'analyse prédictive, quant à elle, permet aux équipementiers d'anticiper l'usure, ce qui réduit les réparations imprévues et prolonge le cycle de vie des produits.

Forbes souligne que "les modèles de service proactif font plus que réduire les temps d'arrêt - ils créent des opportunités de vente de services avancés et renforcent la fidélité des clients". Ce double avantage fait du service proactif une stratégie à la fois centrée sur le client et génératrice de profits.

Le rôle stratégique des services dans l'industrie moderne

Le passage d'un centre de coûts à un centre de profit est en train de remodeler l'industrie manufacturière. La gestion du cycle de vie, le service proactif et les contrats de service ne sont plus facultatifs : ils sont essentiels à la survie sur un marché concurrentiel.

À mesure que la concurrence s'intensifie, ceux qui ne parviennent pas à s'adapter risquent d'être distancés. Mais pour les fabricants qui sont prêts à prendre ce virage, les récompenses sont immenses : des flux de revenus prévisibles, des relations plus solides avec les clients et un avantage concurrentiel durable.

Le service n'est pas seulement une fonction, c'est le fondement de la croissance future. La question est donc la suivante : votre organisation évoluera-t-elle pour faire face à ce changement - ou risquera-t-elle d'être distancée ?

Note : SERVICE&SENS est un partenaire de choix pour accompagner cette transition vers une organisation servicielle (SAV, Service Clients, Services Associés, Modèles Economiques de Vente de l'Usage, EFC...).

_{Source: Laurent Mellah}