Structurez vos équipes d'innovation pour stimuler l'innovation dans et par les services

Les activités de services ont un impact significatif sur l'économie mondiale

Les activités de services sont le moteur le plus puissant et le plus durable du développement économique et de la croissance. Elles sont responsables d'environ 65 % du PIB mondial et pourtant, lorsqu'il s'agit d'innovation, les services sont souvent négligés. Peu importe que les services représentent le cœur de votre activité ou qu'ils jouent un rôle de soutien, il est vital de les améliorer en permanence et de trouver de nouvelles et meilleures façons de servir vos clients.

Les principales difficultés du processus d'innovation proviennent de la nature et des caractéristiques des services :

- Intangibilité - ils ne peuvent être vus, goûtés, sentis ou touchés avant l'achat

- Variabilité - la qualité dépend de la personne qui fournit le service, du moment, du lieu, de la manière...

- Inséparabilité - ils ne peuvent être séparés des personnes qui les fournissent

- Périssabilité - ils ne peuvent être stockés en vue d'une utilisation et d'une vente ultérieures

Néanmoins, pour trouver de nouveaux espaces de croissance, de résilience et de robustesse, il est important de trouver de nouvelles idées sur la manière d'innover dans vos services. En fait, vous disposez d'une grande marge de manœuvre et de nombreuses possibilités d'innovation en matière de services, et les caractéristiques mêmes qui représentent un obstacle dans le processus d'innovation peuvent également être utilisées comme un avantage. Vous pouvez choisir de créer ou d'améliorer un service, en tant qu'offre, ou d'innover dans le processus de fourniture d'un service. En fonction de la partie tangible d'un service et de la quantité de divers produits utilisés pour ce service spécifique, vous avez également une autre dimension à explorer dans votre processus d'innovation. En utilisant par exemple des produits et des technologies innovants, en les combinant et en les associant, vous pouvez créer un tout nouveau service et offrir à vos clients une nouvelle valeur.

Cependant, pour réussir, les différents types d'innovation dans les services (SAV, Services associés, SABE, Contrats de services...) ont besoin d'équipes, de décisions et d'un soutien différents.

L'innovation dans et par les services

L'innovation dans et par les services associés aux équipements est essentielle pour rester compétitif, mais elle n'est pas le fruit du hasard. La façon dont votre organisation est structurée joue un rôle essentiel dans la réussite ou l'échec de l'innovation. Qu'il s'agisse d'améliorations progressives ou de percées transformatrices, chaque type d'innovation exige une approche adaptée.

Dans cet article, nous examinons comment l'alignement de vos équipes d'innovation sur les structures organisationnelles appropriées peut libérer tout le potentiel de vos initiatives en matière de services.

Découvrez comment la matrice d'innovation hybride peut vous aider à naviguer dans cette complexité et à faire en sorte que vos efforts d'innovation soient couronnés de succès.

Pourquoi la structure détermine le succès de l'innovation

Certaines initiatives prospèrent. D'autres piétinent ou s'éteignent, bien qu'elles bénéficient du même soutien de la direction, du même budget et de la même ambition. Pourquoi ?

Pour réussir l'innovation dans et par les services - qu'il s'agisse d'améliorer vos offres actuelles ou de créer une valeur entièrement nouvelle - vous devez structurer votre organisation en conséquence. Il n'existe pas de structure unique adaptée à tous les types d'innovation.

Il ne s'agit pas seulement d'équipes et de lignes hiérarchiques. Il s'agit des droits de décision, du financement, de la gouvernance et de la manière dont les nouvelles idées interagissent avec les activités existantes.

Voici donc la vraie question :

Pourquoi certains efforts d'innovation aboutissent-ils à des résultats concrets, alors que d'autres - avec les mêmes efforts - peinent à décoller ?

L'une des réponses les plus négligées réside dans la manière dont vous structurez vos équipes d'innovation. Or, une bonne structuration est un facteur clé de la croissance à long terme des services.

Le problème : la structure organisationnelle est souvent une réflexion après coup

Malgré des objectifs ambitieux en matière d'innovation dans les services, de nombreuses organisations négligent l'un des facteurs de réussite les plus importants : la manière dont les équipes d'innovation sont structurées.

La plupart des équipes sont lancées avec de bonnes intentions, mais sans la bonne organisation. Résultat ? Des progrès lents, des échecs répétés et une frustration croissante.

Prise de conscience

Le manque de prise de conscience est un problème courant. De nombreux dirigeants partent du principe qu'une structure unique convient à tous. Ils appliquent des modèles familiers, même lorsque le type d'innovation nécessite une approche différente.

Capacité

Les équipes sont souvent constituées avec les personnes et le budget disponibles. Or, l'innovation ne peut pas être un travail d'appoint. La répartition des ressources entre les opérations quotidiennes et les travaux axés sur l'avenir ne permet que rarement d'obtenir des résultats spectaculaires.

Investissement

Il existe également une réticence à investir. L'innovation - en particulier les projets à long terme ou exploratoires - est porteuse d'incertitude. Les dirigeants hésitent à financer de nouvelles structures lorsque les bénéfices immédiats ne sont pas clairs.

Cannibalisme

S'ajoute à tout cela, la peur des perturbations. Les nouvelles équipes d'innovation risquent de remettre en cause le statu quo. Elles peuvent entrer en concurrence avec des secteurs d'activité existants, troubler les clients ou provoquer des frictions en interne. En conséquence, les organisations freinent ou retardent souvent les initiatives audacieuses.

Ces questions ont un impact réel. Des structures mal adaptées conduisent à des initiatives bloquées, à des attentes mal alignées et à une évolutivité limitée. L'innovation devient trop déconnectée de l'entreprise ou trop étroitement limitée pour avoir un impact réel.

Cette inadéquation structurelle n'est pas seulement inefficace : elle sape activement les objectifs d'innovation, érode la confiance et gaspille les ressources.

La question n'est pas de savoir si vos efforts d'innovation sont suffisamment ambitieux. La vraie question est la suivante : sont-ils mis en place pour réussir ?

Pourquoi c'est important : Les risques cachés d'un mauvais alignement

Lorsque les organisations ne parviennent pas à aligner leurs équipes d'innovation sur la bonne structure, elles risquent de compromettre leurs objectifs en matière d'innovation. Ce désalignement peut ralentir les progrès, gaspiller des ressources et entraîner la frustration des équipes. Voici comment cela se passe dans la pratique.

Les idées progressives meurent dans la bureaucratie

Dans de nombreux cas, les innovations progressives s'enlisent dans toutes les formes de bureaucratie. Le processus de prise de décision devient lent et s'enchevêtre dans de multiples couches de validation. Les équipes qui tentent d'améliorer les services existants sont contraintes de travailler au sein de structures rigides conçues pour le statu quo, et non pour l'innovation. Cela étouffe les progrès, et même de petites améliorations précieuses peuvent être retardées ou perdues.

Une pensée figée sur le statu quo

Les organisations appliquent souvent une logique commerciale traditionnelle aux efforts d'innovation. Cela signifie qu'elles pensent en termes de normes industrielles existantes, de besoins des clients et de méthodes établies de fourniture de valeur. Si cette logique fonctionne pour les opérations quotidiennes, elle peut entraver la réflexion sur l'innovation. Les équipes qui se concentrent sur les améliorations progressives risquent d'être piégées dans des modes « business as usual », incapables de se libérer et d'explorer de nouvelles idées qui perturbent les processus actuels.

Les nouvelles initiatives étouffées trop tôt

Lorsque les nouvelles initiatives sont intégrées trop rapidement dans les structures existantes, elles risquent d'être étouffées. Ces initiatives, qu'il s'agisse d'un nouveau modèle de service ou d'une technologie de pointe, ont besoin d'espace pour explorer et évoluer. Mais souvent, on attend d'elles qu'elles s'intègrent dans la structure existante ou qu'elles suivent les indicateurs clés de performance traditionnels. Cela limite leur potentiel de croissance et d'évolution.

Des équipes jugées sur des critères d'efficacité

Dans de nombreuses organisations, les équipes chargées d'explorer de nouvelles idées sont encore jugées sur des critères d'efficacité. Ces indicateurs sont conçus pour les opérations, et non pour l'incertitude et les essais et erreurs nécessaires à l'innovation. Cette inadéquation peut conduire à des comportements erronés : les équipes s'empressent de produire des résultats qui correspondent aux attentes conventionnelles au lieu de se concentrer sur l'exploration et l'expérimentation.

Modèles de prise de décision et goût du risque

Différents types d'innovation nécessitent différents modèles de prise de décision. Par exemple, les innovations incrémentales peuvent être motivées par des analyses de rentabilité claires, tandis que les innovations transformatrices, dites "de rupture", nécessitent une approche davantage axée sur la vision. Mais lorsque les équipes sont contraintes de suivre les mêmes modèles de prise de décision, elles risquent de ne pas avoir la liberté de prendre les risques nécessaires aux innovations de rupture.

Protéger l'existant ou construire le nouveau

Il existe souvent une tension entre la protection de l'activité existante et la construction du nouveau. Les dirigeants peuvent craindre que le soutien à l'innovation ne perturbe leur activité principale. Un dilemme se pose alors : faut-il protéger les sources de revenus existantes ou prendre des risques en lançant de nouvelles initiatives susceptibles de changer la donne ? En l'absence d'une structure adéquate, les équipes d'innovation peuvent se sentir coincées entre ces deux priorités, ce qui les empêche d'aller de l'avant.

Luttes de pouvoir politiques

Lorsque les efforts d'innovation perturbent les opérations existantes, la politique interne peut compliquer la prise de décision. Les parties prenantes qui se sont investies dans le modèle d'entreprise actuel peuvent résister au changement, considérant l'innovation comme une menace pour leur pouvoir ou leurs ressources. Les équipes d'innovation peuvent être confrontées au refus de groupes internes puissants, ce qui ralentit les progrès et crée des frictions au sein de l'organisation.

Développer une nouvelle expertise et une nouvelle logique d'entreprise

L'innovation ne consiste pas seulement à appliquer de nouvelles technologies, mais aussi à développer une nouvelle logique d'entreprise. L'innovation dans et par les services exige souvent de nouvelles façons de penser - de nouveaux problèmes à résoudre pour les clients, de nouveaux marchés à pénétrer et de nouvelles propositions de valeur à offrir. Les organisations qui ne parviennent pas à développer l'expertise nécessaire ou à fournir un environnement propice à l'apprentissage risquent d'avoir du mal à développer les connaissances approfondies nécessaires à une innovation réussie.

Conclusion : Les coûts d'un mauvais alignement

Lorsque les structures d'innovation sont mal alignées, ce n'est pas seulement inefficace, c'est que cela compromet activement les chances de succès. L'inadaptation de l'organisation est source de confusion, de gaspillage de ressources et de mauvaises décisions. Sans une structure claire et adaptée au type d'innovation que vous recherchez, vos efforts d'innovation risquent de ne jamais atteindre leur plein potentiel.

La solution : Adopter la bonne structure organisationnelle en utilisant la matrice d'innovation hybride

Pour surmonter les risques de désalignement, les organisations doivent structurer leurs équipes d'innovation en fonction du type d'innovation de service qu'elles poursuivent. La matrice d'innovation hybride fournit un cadre clair à cet effet, en identifiant quatre zones d'innovation distinctes qui requièrent des structures d'équipe, des modèles de financement et des approches de gouvernance différents.

La matrice d'innovation hybride

La matrice d'innovation hybride se compose de deux axes :

- Axe horizontal : Logique commerciale commune ou nouvelle - Cet axe distingue les innovations qui s'appuient sur des modèles et pratiques commerciaux existants de celles qui nécessitent des approches entièrement nouvelles.

- Axe vertical : changement progressif ou transformationnel - Cet axe distingue les innovations en fonction de leur niveau de changement, allant d'améliorations progressives à des perturbations majeures.

Chaque quadrant de la matrice représente un type d'innovation différent qui nécessite des structures organisationnelles distinctes pour réussir.

Quadrant 1 : Améliorations adaptatives (en bas à gauche)

- Exemples : Mises à niveau progressives de services existants, telles que l'amélioration de l'accueil des clients ou l'amélioration des accords de niveau de service.

- Structure : Équipes intégrées dans les unités opérationnelles existantes, avec une logique transverse ; une gestion de projet légère pour que le processus reste agile et réactif.

- Facilitateurs : Kaizen, méthodologies Lean et Value Stream Mapping pour améliorer les processus et systèmes existants.

- Défis : Les efforts d'innovation peuvent facilement être submergés par les problèmes opérationnels de « lutte contre l'incendie », il est donc essentiel de créer un espace pour l'amélioration continue ; les équipes doivent se concentrer sur l'apprentissage et l'amélioration plutôt que de blâmer les échecs ; l'alignement des changements locaux sur des stratégies plus larges et globales garantit que les efforts contribuent à la vision globale de l'entreprise.

Les améliorations adaptatives sont généralement peu risquées et ont un impact élevé lorsqu'elles sont bien alignées sur les activités existantes.

Quadrant 2 : Repousser les frontières (en haut à gauche)

- Exemples : Modèles de maintenance prédictive, utilisation de l'IA pour soutenir les équipes de service sur le terrain, ou automatisation des opérations de service avancées.

- Structure : Équipes de projet temporaires ou tournantes qui restent connectées aux unités d'affaires principales ; des équipes de projet dédiées dotées d'une solide gestion de projet et de programme ; un comité de pilotage pour gérer les relations avec les parties prenantes et fournir des orientations.

- Facilitateurs : Clarté stratégique et appropriation de la feuille de route pour s'assurer que les projets restent sur la bonne voie ; des seuils de financement plus élevés pour gérer les risques liés à l'élargissement des frontières ; un cadre de gestion des risques solide pour équilibrer les risques stratégiques et la continuité opérationnelle.

- Défis : Gérer l'équilibre délicat entre la continuité opérationnelle et le risque stratégique ; éviter les luttes politiques intestines qui peuvent ralentir la prise de décision ; empêcher les initiatives de devenir des « repaires de dragons », où les nouvelles idées sont écrasées par la résistance interne.

Ces types d'innovations sont plus risqués et nécessitent une gestion prudente des ressources et un alignement sur la vision à long terme de l'entreprise.

Quadrant 3 : Innovation du modèle d'entreprise (en bas à droite)

- Exemples : Modèles « As-a-Service », centres d'opérations à distance, ou solutions basées sur la performance opérationnelle comme les services gérés et le conseil.

- Structure : Équipes d'innovation satellites dotées d'une grande autonomie, travaillant souvent en dehors des unités opérationnelles principales au départ ; les équipes d'innovation doivent fonctionner séparément dans les premiers temps, avec des stratégies claires d'intégration une fois que le modèle est validé et évolutif.

- Besoins culturels : Les équipes doivent avoir l'esprit d'entreprise, la tolérance de l'ambiguïté et la curiosité d'explorer de nouvelles idées sans craindre l'échec ; elles doivent être guidées par une vision claire des opportunités futures plutôt que par les indicateurs traditionnels.

- Prise de décision : Des analyses de rentabilisation légères qui permettent une découverte davantage axée sur la vision ; les équipes ont besoin de liberté pour expérimenter de nouveaux modèles d'entreprise et apprendre par itération.

- Défis : Construire de nouveaux réseaux de connaissances et d'expertise dans des domaines inexplorés ; surmonter les « anticorps d'entreprise » qui résistent au changement, en particulier dans les grandes entreprises bien établies ; gérer le potentiel de cannibalisation, lorsque de nouvelles innovations peuvent menacer les flux de revenus existants.

Ce quadrant implique la création de modèles d'entreprise entièrement nouveaux, qui requièrent de la flexibilité, de la prise de risque et la capacité d'expérimenter en dehors des contraintes des opérations traditionnelles.

Quadrant 4 : Nouveaux marchés et nouvelles solutions (en haut à droite)

- Exemples : Plateformes de données intersectorielles, solutions basées sur un écosystème comme les soins de santé prédictifs, ou applications technologiques émergentes.

- Structure : Entreprises indépendantes ou partenariats externes pour explorer de nouveaux marchés ; ces innovations sont souvent si différentes de l'activité principale qu'elles nécessitent des unités commerciales distinctes ou des coentreprises pour prospérer.

- Facilitateurs : Recherche exploratoire, prototypage rapide et participation à l'écosystème pour créer de nouvelles opportunités ; collaboration avec des partenaires externes pour exploiter de nouveaux réseaux et de nouvelles technologies.

- Financement : Budgets d'innovation à long terme réservés, protégés des pressions à court terme et permettant un investissement soutenu.

- Stratégie d'intégration : Il se peut que ces entreprises ne soient jamais totalement intégrées à l'activité principale, mais elles peuvent être gérées comme des entités distinctes ou être créées en tant qu'entreprises conjointes, ce qui leur permet de fonctionner de manière indépendante.

- Prise de décision : Elle est motivée par la prévoyance et les premiers signaux du marché plutôt que par les mesures traditionnelles de retour sur investissement ; l'accent est mis sur l'expérimentation, les paris parallèles multiples et l'anticipation des solutions émergentes dans un nouveau domaine.

- Facilitateurs culturels : Une grande confiance entre les équipes et les partenaires externes, avec un accent sur l'expérimentation et l'apprentissage ; un environnement où de multiples innovations peuvent être testées simultanément, permettant à l'organisation de repérer les signaux faibles du prochain grand projet.

- Exemple de cas : Participer à des projets pilotes d'écosystèmes énergétiques nouveaux, où les entreprises collaborent avec divers partenaires pour explorer des solutions entièrement nouvelles.

Ces innovations requièrent souvent une approche ouverte et flexible, qui met l'accent sur les partenariats externes, les investissements à long terme et l'exploration de nouvelles opportunités de marché.

Horizons temporels et budgétisation

Le cadre des trois horizons temporels

Le cadre des trois horizons temporels aide les organisations à trouver un équilibre entre les besoins à court terme et les objectifs d'innovation à long terme :

- Aujourd'hui : Se concentrer sur les améliorations adaptatives pour maintenir la compétitivité des services actuels.

- Demain : Repousser les frontières avec de nouvelles technologies ou de nouveaux modèles de service, en reconfigurant l'entreprise si nécessaire.

- Après-demain : Explorer des marchés et des solutions entièrement nouveaux qui façonneront l'avenir.

Budgets réservés :

Pour réussir sur ces horizons temporels, il est essentiel de réserver des budgets pour les projets à long terme. Cela permet d'éviter que les efforts d'innovation ne soient cannibalisés par des pressions financières à court terme et de garantir un portefeuille d'innovation équilibré, capable de générer une croissance durable.

En utilisant la matrice d'innovation hybride, les organisations peuvent adapter leurs structures et leurs ressources au type d'innovation qu'elles souhaitent mettre en œuvre, ce qui les aide à faire face aux complexités de l'innovation dans les services.

Conclusion : Une structure pour la croissance, pas seulement pour le contrôle

L'innovation dans et par les services n'est pas une entreprise à taille ou modèle uniques. Elle nécessite des approches, des mentalités et des structures organisationnelles différentes en fonction du type d'innovation recherché. Que vous apportiez des améliorations progressives aux services existants ou que vous exploriez des marchés entièrement nouveaux, la bonne structure est un facteur clé de réussite.

L'alignement organisationnel est essentiel : lorsque vos équipes, vos modèles de financement et votre gouvernance sont adaptés aux besoins spécifiques de chaque type d'innovation, vos chances de réussite augmentent considérablement. Les dirigeants doivent être conscients de la manière dont ils structurent, financent et gouvernent les efforts d'innovation. Cette approche délibérée aide à surmonter les risques et les défis inhérents qui peuvent découler d'un mauvais alignement.

La réussite de l'innovation dans et par les services exige plus qu'un simple contrôle : elle requiert la liberté et la flexibilité d'explorer, de tester et de mettre à l'échelle. Avec la bonne organisation, votre équipe peut se concentrer sur la création d'une valeur durable pour votre entreprise et vos clients.

Votre organisation est-elle prête pour la réussite de l'innovation ?

Je vous invite à prendre le temps de réfléchir à vos efforts actuels en matière d'innovation : Où se concentrent aujourd'hui la plupart de vos initiatives en matière d'innovation ? S'agit-il d'améliorations progressives, de changements transformateurs ou de nouveaux modèles d'entreprise ? Dans quelle mesure votre organisation est-elle structurée pour soutenir ces efforts ? Donnez-vous à vos équipes d'innovation l'espace et les ressources dont elles ont besoin pour réussir, ou sont-elles freinées par des structures obsolètes ?

En posant ces questions et en alignant votre structure organisationnelle sur vos objectifs d'innovation, vous pouvez jeter les bases d'une croissance et d'une réussite durables.

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_{Source : Laurent Mellah - 2024}