Pourquoi faire appel à un consultant expérimenté ?

Le métier du conseil demeure souvent "flou" dans l’esprit collectif

Regarder avec envie ou dédain, les consultants attisent soit l’affection soit le rejet. Cette approche est assez latine, car il en va totalement différemment dans les pays anglo-saxons, où le consultant est un collaborateur externe fréquemment appelé à intervenir.

Le métier du conseil repose sur la capacité, d’un homme ou d’une femme de métier, à orienter, à accompagner les changements et les mutations, à apporter sans cesse de la valeur aux entreprises. Le consultant exploite un ensemble d’expertises et d’outils pour faire gagner du temps et réduire les risques pour les entreprises. Il sait se remettre régulièrement en cause, investir du temps en recherche, acquérir les méthodologies les plus adaptées, réfléchir sur les nouvelles offres, les nouveaux modèles, avec la volonté d’apporter toujours plus de valeur, dans une logique de rentabilité durable.

Le conseil est un métier d’hommes et de femmes, mus par une ambition et une vision communes, des valeurs partagées, un projet d’entreprendre avec d’autres et en collaboration étroite avec des clients.

Pourquoi les entreprises font-elles appel à des consultants ?

Par son intervention, un cabinet de conseil est susceptible d’apporter :

• Un regard fonctionnel, pour améliorer les processus et les organisations,
• Un catalyseur de changement, pour initier et soutenir les mutations,
• Une boîte à outils éprouvés, pour permettre à l’entreprise d’être plus agile et d’avancer en période d’incertitude,
• Une suite de méthodes d'intelligence collective, pour impliquer les équipes tout au long des projets,
• Une approche innovante, pour contribuer à créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

La diversité des types de mission dénature l'appellation "conseil"

Les métiers de conseil interviennent sur l’ensemble d’une chaîne de valeur, allant de la réflexion stratégique, en passant par la mise en œuvre de transformations des organisations et/ou des systèmes d’information, jusqu’à même des solutions d’externalisation d’activités de l’entreprise. Dans tous ces cas, les cabinets, qu’ils soient de conseil, d’audit, de développement logiciel, tous revendiquent la terminologie de conseil ou de consultant, traduisant une volonté de reconnaissance de leurs apports et de leur expertise.

Les directions générales sollicitent l’assistance de cabinets pour la définition de plans stratégiques, de nouvelles activités dans une optique de croissance, ou encore de plans de réduction de coûts. Les directions opérationnelles, impactées par les décisions de leur direction générale, se font ensuite accompagner dans la déclinaison opérationnelle et la mise en œuvre de nouvelles organisations, pouvant se traduire aussi par le lancement de nouveaux projets.

Le positionnement de l'offre d'un cabinet doit être en cohérence avec son modèle

A l’inverse de la volonté de la plupart des cabinets à couvrir peu ou prou l’ensemble de la chaîne de valeur, les entreprises ont, depuis la fin des années 1990, appris à acheter du conseil, tout en se faisant une opinion sur le positionnement des différents cabinets et leur capacité à répondre sur tout ou partie de leurs problématiques.

Les clients savent catégoriser les cabinets selon leurs compétences, leurs savoir-faire, intimement liés aux consultants, à la façon dont ils sont encadrés et formés, aux méthodes, à la recherche et publications, à la couverture nationale ou internationale.

Ce positionnement est d’autant plus important qu’il induit des modes de pilotage différenciés. Un cabinet dit de « stratégie » sera attentif à ne pas dégrader sa politique tarifaire, ce qui lui permettra de financer sa recherche, son innovation, sa capacité de benchmarking, que les directions générales reconnaissent et attendent.

La pérennité des cabinets réside dans la gestion de leur capital humain et de leur savoir-faire

La carte maîtresse d’un cabinet de conseil réside dans la réflexion et la définition de son positionnement. Le métier du conseil s’est aujourd’hui organisé, professionnalisé. Assurer la cohérence dans le temps du modèle est un enjeu. Le développement de l’activité est évidemment source d’épanouissement de l’ensemble des consultants et de prise de responsabilités.

Service&Sens fait le choix de n’avoir que des consultants associés, regroupant un niveau d’expertise élevé et des valeurs humaines très ancrées. Couvrant un large spectre de compétences, toutes centrées sur la valeur ajoutée apportée aux clients de nos clients, nous approchons le métier du conseil d’une manière singulière, comme des entrepreneurs du conseil. Loin des politiques de recherche de volume, nous privilégions une relation pérenne, basée sur la singularité, la "haute couture", l’intelligence collective et le transfert de compétences.

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4 étapes pour atteindre vos objectifs de transformation

1. Analyser l’existant, point de départ de la stratégie de transformation

Réaliser un audit/diagnostic de l’organisation actuelle pour mettre en évidence les points bloquants, les opportunités, les faiblesses du modèle économique et les leviers de rentabilité. Nos audits/diagnostics permettent d’analyser le modèle opérationnel de l’entreprise, de préconiser des actions visant les impacts à court terme aussi bien que les changements plus profonds, de définir conjointement une feuille de route avec un rythme défini et un équilibre des actions selon les priorités retenues (réduction des coûts, renforcement de la performance opérationnelle, développement de nouvelles offres…).

2. Construire un programme de transformation robuste

Établir la liste de l’ensemble des projets et définir les actions nécessaires, élaborer des plannings de ressources et des livrables associés, mettre en place une gouvernance par des pilotes formés, apporter des outils et valider des indicateurs de suivi des résultats.

3. Piloter le changement dès le départ du projet

Organiser un temps d’alignement des équipes sur les besoins, les difficultés et les causes qui alimentent les priorités de transformation, analyser les leviers managériaux et sociaux pour mettre au point une stratégie d’accompagnement du changement pertinente, couvrant l’ensemble des collaborateurs.

4. Suivre l’avancement et livrer des résultats

Analyser les risques au fur et à mesure, suivre l’avancement par des retours adéquats, identifier les points faibles et renforcer les équipes avec les experts et le niveau de ressources nécessaire à la résolution des problèmes, réagir face aux échecs et adapter le programme avec pragmatisme, valoriser les succès.

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